复苏和弹性:保障和加强供应链,以实现繁荣

自2000年以来的20年里,全球价值链的中间产品贸易增长了两倍。正如它们的规模所推断的那样,它们的复杂性和相互依赖性也是如此。现在,新冠肺炎让人们清楚地看到,黑天鹅异常事件的发生,甚至是不那么严重的破坏,都可能威胁到精细的效率,削弱竞争力,冲击利润。

没有什么比危机更能让问题具体化,让人们集中精力解决问题。认识到波动性是不可避免的,供应链领导者现在必须重新设计弹性,以预测中断来源,减轻影响的严重程度,快速恢复,然后变得更精简、更强大。

 

长期的环境

麦肯锡在当前的一项研究中估算,在10年的时间里,生产中断将导致企业年平均利润损失30%-50%。该研究还得出结论,即使是一次单一但持续时间较长的生产中断,也会导致高达7.4%的EBITDA净现值损失。1

价值网络的架构现在需要重新评估。应对危机是一回事,但从长远来看,需求模式的变化及其可能的持久性尚不得而知。例如,虽然电子商务已经扩张,但在许多领域,这种趋势可能会逆转,因此,彻底改变进入市场的生态系统可能是不明智的——尽管为电子商务的可伸缩性适当调整系统是适当的时机。

除了疫情引发的问题,贸易战和英国脱欧都是经济波动的例子,将通过关税和监管成本对COGS产生实质性影响。

 

没有什么比危机更能让问题具体化,让人们集中精力解决问题。

 

风险评估

94%的公司对端到端供应链可见性的系统和功能不再有信心2。全面的改进和更大的弹性始于理解:在价值网络中哪里是脆弱的点,崩溃或中断的后果可以被计算来进行比较,什么是需要加强的成本权衡,优先级是否与公司战略相一致?

但识别风险是复杂的。世界经济论坛列举了30个令人震惊的风险领域供企业考虑,涵盖政治不确定性、自然灾害和气候变化影响、网络风险、恐怖袭击、金融危机,以及现在最重要的流行病。3

为了适当地降低所有这些风险,应该跨多个变量和替代概率进行复杂的建模。这是一个多层面、跨学科的研究。它应该由一个思想开放的团队领导,能够绕过确认偏差,以怀疑甚至悲观的态度权衡评估结果。

 

敏捷优先,快速取胜

面对经济衰退时期以及COVID-19疫情持续时间和严重程度的不确定性,现在可能不是大举投资采取一系列措施的最佳时机。所以,从可以快速评估的已知问题或领域开始。优先考虑能产生物质收益或显著节省的改进。

 

然后,调整策略——如果有必要的话,重新设计

传统上,供应链是围绕成本和速度之间的权衡而构建的。最近的设计将敏捷性作为策略属性,旨在实现两者之间的灵活性。

今天,组织必须把敏捷性作为定义维度。必须围绕这一属性优先考虑生产能力和客户满足;由于它内在地适应变化,它可以缓冲巨大的波动或重大中断。

更广泛地说,一体化业务计划从未像现在这样至关重要。

 

今天,组织必须把敏捷性作为定义维度。

 

巩固最佳实践和过程

在精益、标准化和持续改进改善的实践中已经证明了基础。

也可以聚焦于集中改进。联合利华的可持续生活计划体现了这一潜力:在过去的十年中,该计划通过提高材料、能源和水的使用效率以及废物的减少,累计降低了10亿欧元的成本。

定义-测量-分析-改进-控制(DMAIC)驱动优化。严格的流程和文档强制全面的分析制定一体化的解决方案。

不断努力改进数据。数据是企业脉搏的表达。更好、更快、更清晰的数据使我们能够对危机或机遇做出快速反应。

结合可视化工具。数据、项目或正在进行的工作状态的可视化有助于理解和洞察解决方案。如果可行的话,采用数字技术和新技术。

基准。问责制需要目标和交付。在持续的“拉伸”练习中,也要以外部标准的前四分之一为目标。

 

设计团队,提供团队合作能力

人力资本职能应发挥变革性作用,在一家具有未来证明能力的世界级企业中,构想新能力和提升技能人才(甚至是全新职能)。

COVID-19加速了对远程工作的接受,并迫使人们考虑如何组织团队以实现虚拟运作。它突出了其优势:全球招聘领域、提高员工敬业度、无边界思维和多样性。这些属性对于应对复杂多变的业务环境的挑战是必要的。

 

利用技术作为使能者

行业4.0/5.0应用程序可以忽略准确性和效率或敏捷性和弹性之间的权衡。随着技术能力的扩大,供应链在利用技术获取价值和利润方面获得了更大的潜力。研究表明,利用技术可将针对整体设备效率(OEE)的精益方法改进计划的回报放大50%。4

这里有一个关键问题:网络安全现在是一种重大风险,系统和数据的安全至关重要。

深化合作,特别是与关键供应商和客户的合作

基于云的实时信息共享允许以合作方式实现共同目标的一体化活动。团结铸就力量。

 

为适应新常态,必须收紧风险标准

人们意识到,生存既关乎抵御供应链冲击的能力,也关乎在当前危机过后蓬勃发展的雄心。COVID-19表明,敏捷是最重要的。

 

可以恢复高性能

COVID-19危机发生后,最高管理层和高级管理人员应重新审视本组织有记录的风险缓解战略,并反思其对待风险和回报的文化态度。世界级的公司在严谨的基础上积累了大量的成就。苹果公司创始人兼首席执行官史蒂夫•乔布斯的话也很贴切:“专注的热爱推动了苹果的成功,它最大限度地减少了分心,它清楚地阐明了衡量成功的标准。”

下载洞察复苏和弹性:保障和加强供应链,以实现繁荣,以便深入了解隔离和加强短期稳健和增强长期弹性所需的战略、计划、行动和措施。

 

1“全球价值链中的风险、韧性和再平衡”,麦肯锡,2020年8月6日,表5
2EY.com网络直播民意调查,“应对COVID-19:供应链的未来”。2020年4月
3《2018年营商的区域风险》,世界经济论坛,第36页
4 “数字化精益:卓越制造指南”,贝恩公司,第8页,图4:结合数字化和精益计划可以降低高达30%的成本,而传统精益计划可以降低15%的成本。