虚拟团队

组建和指导虚拟团队:经历COVID-19及更高层次的人才

由于COVID-19的出现,虚拟工作已经成为现实。这一大流行病加速了在COVID-19之前的工作场所的演变和人才转变力量。人才配置失衡已经成为许多行业的一个引爆点,现有劳动力技能与工业4.0革命背景下所需技能之间的差距预计将进一步扩大——在制造业环境中最为明显。

新一代的员工也有不同的期望。Z世代将自主权、灵活性和亲和力与他们公司的价值观放在首位。作为数字原住民,他们适应技术,并期望被允许使用技术工具来更聪明地工作,包括利用时间和地点的灵活性。

在主要国家发生COVID-19疫情后的三周内,在家工作的人数比例增加了一倍。现在,这些员工中有超过一半的人表示,一旦限制解除,他们更愿意尽可能多地继续在家工作。企业如何应对,将是决定它们是否有能力应对新冠肺炎疫情后的恢复以及今后竞争力的一个重要决定因素。

 

虚拟团队的明显优势是扩大了招聘网络

数字连接和全球化的社会经济力量意味着,技能现在可以不受地理位置的影响而得到利用。这是一种共生关系:远程工作安排所固有的灵活性,也增加了公司作为雇主的吸引力,对招聘和留住人才有利。但虚拟团队更深层的影响在于它们释放价值的潜力。

在同一地点工作的团队通常默认采取程序性的行动,并将方法划分为不同的部分,按顺序排列程序和速度。通过打破现有的结构和等级,虚拟团队鼓励无边界——或者更少的约束——围绕改进、解决问题、创新甚至颠覆性的概念进行思考。

 

“虚拟团队鼓励无边界的思考——或者更少的约束——围绕改进、解决问题、创新甚至颠覆性的概念进行思考。”

 

在改变传统的层级结构时,虚拟团队的灵活性本身就是一个主要属性。作为下一代供应网络的一种契合,虚拟团队可以增加流动性和独创性,通过新的流程或改进措施推动生产力的提高。这在一定程度上解释了远程团队设计的范围,从核心功能单元到跨功能的网络团队,从并行任务力量到混合开发或NPD团队。

分散的团队聚集了更广泛的背景和经验,并将更广泛的资格、核心能力和知识传播到整个组织,形成一种自然的多样性引力。旧金山州立大学(San Francisco State University)管理学教授约翰•沙利文(John Sullivan)表示:“事实证明,这会促进创新。”

 

个体孤立的团队合作带来了挑战

沟通是团队合作的关键,但在一个分散的结构中,会增加脱节、支离破碎的交互的风险。尽管数字渠道即时有效,但三分之二的人类交流是通过非语言方式收集的,而这些信息现在已经丢失了。
有证据表明,最佳的虚拟团队规模应该相对较小,10个或更少。1 在大公司或部门,这是不可行的——这需要创新的虚拟团队配置和管理,而这些需要付出更多的努力。

孤立的工作增加了降低员工承诺和忠诚度的风险。信任、朝着目标同步前进、个人问责与共同问责——如果同事们不经常面对面交流,这些问题会变得更加突出。

 

尽管数字渠道即时有效,但三分之二的人类交流是通过非语言方式收集的,而这些信息现在已经丢失了。

 

一家公司的文化可能会适应地理上的协同办公:从饮水机旁的谈话中形成深刻见解的工作方式;针对故障机器进行联合分析,解决问题;在餐厅吃饭时萌发想法。这些更深层次的协作机会在虚拟团队中被缩减了。

同样,对于不在办公室工作的员工来说,公司的愿景和使命也会变得模糊。同样,这种风气也会消散——编织在办公桌之间的隐喻性结构,不是远程员工体验的一部分——可能会丢失的是齐心协力的感觉,一种统一的文化,它确定了成就的基调、方式和速度。

 

但管理可以减轻大多数组织中潜在的障碍

以下是远程独立团队成功的四个关键因素:

  1. 团队的运作是透明的,符合公司的宗旨

有效的团队合作根植于组织文化,而虚拟团队需要经历这一点,尽管他们处于混乱状态。

虚拟团队的领导者通过不常见但实质性的推动因素——例如规定与公司目标相关的团队章程的正式政策文件——以及定期的非正式互动,比如在特别的团队会议上承认和奖励绩效——来激励公司的精神。这些互动灌输了适当的态度工作伦理,并充分调动远程员工的积极性。

  1. 高性能的虚拟团队不断进行认真的沟通。

虚拟团队仍然是团队——他们需要团结。虚拟团队的经理通过常规但严格的、强制性的虚拟会议和强迫的、持续的非正式沟通来灌输凝聚力。

  1. 他们利用技术来连接和协作。

大量的数字平台和功能使得远距离工作变得更加便利。高效、和谐的团队使用的技术可以解放技能,提高效率,降低复杂性。

同样重要的是,该团队理解网络安全的重要性——这也是在整个团队中标准化工具、应用程序和流程使用的进一步原因。

  1. 成功的虚拟团队都有聪明的领导者。 

在没有实体团队可用的机制的情况下,综合员工的努力需要领导者获得员工的信任,并将其分散到整个团队中。

有效的领导者会培养一种持续的关注风格,而不是检查。他们使用数字化的交流方式,不是为了微观管理团队的流程,而是关注其生产力,并在尊重员工个人的自主权与集体责任感和共同责任之间取得平衡。

 

虚拟团队和远程工作是正在转变的数字环境的衍生产品

近期的挑战是将距离较远且位于同一地点的团队连接起来,以及整合或巩固各自的工作流。混合劳动力是不可避免的,因为公司根据优先级和业务策略试验团队架构。

随着工业4.0向5.0迈进,超连通性增加了业务复杂性,远程工作人员和虚拟团队可以减轻风险,并利用优势来应对推断的挑战或抓住机遇。
1《建立正确的虚拟团队》,哈佛商业评论,2014年12月