了解您公司业务流程成熟度阶段
筒仓思维和以功能为重点的持续改进项目努力使结果不可持续，而且不够全面，无法实现业务绩效的整体改进。供应链专家 Roddy Martin 认为，这是因为这些组织的业务运营战略并未基于需求驱动的价值网络 (DDVN) 的原则。DDVN 是一套整体的端到端业务流程管理功能，从客户和购买点开始，到供应系统结束。在本文中，Roddy 分享了他关于业务流程成熟度如何影响企业成功转型自身及其供应链的能力的想法。
多年来，公司一直在全球范围内参与持续改进计划，但没有报告端到端业务系统中创纪录的业务成果。这些举措都没有“错误”，但改进发生在口袋里，并不适用于整个系统或供应链。筒仓思维和以功能为重点的项目工作使结果不可持续，而且不够全面，无法通过涉及人员、流程和技术（Jay Galbraith 模型的所有关键点）来实现业务绩效的整体改进。
例如：
- IT 提供了事务处理效率和集成数据管理，但不一定与端到端供应链流程相关联
- 精益计划提供了周期时间改进和运营效率，但不一定提供从客户返回到供应的组织设计和盈利流程
- 6 Sigma 提供了操作可靠性，但不一定用于改善客户交接时的完美订单绩效
- 组织设计围绕运营战略优先事项构建业务，但没有根据绩效改进成熟度的不同阶段不断调整结构和技能
这些改进工作没有从上到下整体应用和战略管理，也没有转化为端到端的业务流程网络。他们也没有很好地与 IT 和变革管理保持一致。
然而，一些公司确实通过基于需求驱动价值网络(DDVN)的原则来取得成功。
这些公司取得了显著的业务成果，因为他们的流程是整体的、端到端的，并以构建基于成熟度的流程为基础。DDVN 始于客户选择或购买产品或服务的点，结束于提供产品或服务的网络点。改进从购物者开始，然后沿着需求管理系统返回到供应网络。它们涉及人员、流程和技术的统一组合。
这些公司取得了显著的业务成果，因为它们的流程是整体的、端到端的，并以构建基于成熟度的流程为基础。
甚至业务愿景也应该关注货架可用性。系统和网络的设计和改进是基于货架上的努力和优先事项。可悲的是，相比之下，许多企业在孤岛中应用技术、方法和计划，这导致复杂性增加（结果也被隔离在孤岛中），而不是推动端到端业务能力，以较少的营运资金交付有利可图的完美订单。此外，即使在需求突然发生变化时也能保持性能改进，这需要供应系统快速可靠地适应。
使用DDVN来提高业务流程的成熟度
DDVN 是一套整体的端到端业务流程管理功能，从客户和购买点开始，到供应系统结束。这些流程能力侧重于实现以下目标：
- 准确地感知和描述在购买点的需求
- 可靠地生产和供应的需求
- 进行平衡的基于流程的权衡，以满足销售和运营计划（S&OP）和一体化业务计划(IBP)等流程中的承诺
- 充分了解购买和需求模式，以便创新和需求塑造专注于创造需求和增长
受益于这些活动的领先公司花了多年时间来开发其端到端流程功能的成熟度，并作为DDVN运营。那些取得成功的人已经看到，一些核心能力是业务成功转型的基础：
- 衡量正确的指标
- 客户支持流程导向
- 持续改进和变革管理的文化
- 目标、人才和结构调整
这些成功公司的领导者承认，保持绩效和建设能力是一次变革领导力转型之旅；并且公司必须经历成熟阶段，为可持续的绩效改进和需求驱动的流程奠定基础。
业务流程成熟度之旅
上图显示了绩效成熟度的五个阶段的旅程：
- 在阶段1，公司在没有系统能力或任何绩效改进流程的情况下对问题做出反应。
- 在阶段2中，公司与专家一起建立项目来解决问题（例如：质量，需求预测准确度，精益化）。问题是，一个项目集合本身很难管理和构建端到端流程价值网络功能。
- 在阶段3中，一体化的功能流程是围绕核心业务流程创建的，但它们并不像所描述的那样是整体端到端和需求驱动的（例如质量或需求计划）。然而，这是第一次向基于流程的运营过渡，也是一次文化转变（必要但不够）。
- 在阶段4中，该公司无意识地以端到端的需求驱动网络运作。所有方面或人员、流程和技术整体结合，形成绩效改进文化。这个阶段是文化的大飞跃。
- 在阶段5中，业务作为一个端到端DDVN运营，专注于将价值从需求转换为业务。
如果不知道公司的成熟阶段和绩效改进方法，很容易设计第4阶段和第5阶段解决方案，并将它们放到尚未准备好的第2阶段组织中。因此，提高能力的许多好处和差距在第2阶段中相互关联的项目和流程中被掩盖了，进展很困难。最终结果是，先进的第5 阶段范围适应了舒适的成熟阶段2，然后“卡住”并变得复杂。对于设计为第5阶段配置并部署在第2阶段组织中的大型企业资源规划 (ERP) 项目尤其如此，这些项目具有高度定制化以“使其发挥作用”。它最终成为改进的障碍。
为了从一体化绩效改进计划中实现可持续的业务收益，公司必须确保了解其当前的成熟阶段，并了解能力方面的最终目标。这决定了绩效改进之旅的范围。如果当前成熟度的范围很明确，并且考虑到最终状态能力，那么转型之旅就可以由领导者进行规划、优先排序和领导。
重要的是，随着绩效改进能力的改进，以及业务处于利用它们的更好准备水平，这种基于阶段的旅程可以被跟踪和适应，以包括更深层次的变化。
下载《一体化改进权威指南》，了解有关这种基于成熟度的持续改进方法的更多信息 。
