如何跨多个设施提高绩效：与CCi业务合作伙伴Ed Koch的问答

运营卓越的方法和工具，以提高绩效在一个单一的设施是很好理解的。在遍布世界各地的多个制造和分销设施中提高绩效是一个完全不同的挑战。如何着手于此？让各级人员参与其中有什么挑战？为什么这在新冠疫情大流行期间比以往任何时候都重要？

在25年的职业生涯中，ValuPoint Limited董事总经理兼CCi商业伙伴Ed Koch，有助于制定多站点改进策略。八年来，他领导了一个非常成功的全球精益卓越运营计划，为一家FTSE-10公司带来了显著的损益效益，多站点改进技术经过了多年的使用和多个客户的磨练。

Ed在最近的一次采访中与我们分享了以下见解。

 

为什么供应链组织在多个地点提高绩效很重要？

我的经验是，组织中充满了聪明而充满激情的人，他们致力于有所作为“敬业”是一个常用词，但事实是人们喜欢成为一个成功团队的一部分，在那里他们可以提供有意义的贡献。因此，作为领导者，我们的部分职责是为我们的团队创造积极的环境。这包括为我们的目标创建一个明确的“为什么”或目的，并建立一个使人们能够做出贡献的过程。虚拟最佳实践网络就是这样一种机制，在这种机制中，各级人员都可以为企业做出有意义的贡献。

多站点改进对组织如此重要的第二个原因是速度。为了保持竞争力，持续创新，不断提高股东和利益相关者的价值，我们需要一种综合的方法来提高绩效。我们不能一次按一个地点、一个地区或一个业务单位顺序进行。必须在多个地区和设施以及所有级别同时进行改进。虚拟最佳实践网络提供了一种有效的方法来“让每个大脑都参与游戏”！

 

什么是虚拟最佳实践网络？

一个虚拟的最佳实践网络对于一个地理上分散的团队来说也许是一个别致的称号。它是一个有着共同目标的团队，以一种有纪律的方式协作和共同创建解决方案，组织和分享它所知道的，从而产生业务影响。

这些网络或社区可以集中在广泛的主题上。这些可能包括可持续发展领域，如水消费、能源使用、废物管理和再循环；或在创新领域，如新产品开发、原材料和包装材料优化。进一步的例子包括在计划过程、仓库管理实践和分销最佳实践方面的协作。机会不胜枚举。

一个最佳实践网络与一组分布在世界各地、仅在同一职能部门工作的同事的区别在于，确保网络具有业务影响的审慎性。

 

虚拟最佳实践网络如何最有效地工作？

建立最佳实践网络并不是特别困难，下面是有几点成功因素。

1. 必须有明确的范围和业务挑战、目的或“原因”。正如西蒙·辛克（Simon Sinek）所敦促的……“总是从为什么开始”。这必须作为一组SMART目标明确阐述，并通常与供应组织的高级领导层达成一致，以确保支持和协调。

2. 网络成员必须明确，就像任何团队一样，应该有一个领导者和支持者。网络成员身份是一种角色，而不是工作。重要的是，被选中加入特定网络的人是他们所在领域的真正的主题专家。该专家不一定是总部最资深的人员，但可能是组织某个角落设施中的某个人。所有参与者都将部分时间投入到网络中，并在履行其日常职责的同时追求其可交付成果。这意味着领导者必须使他们的团队能够同时处理本地优先事项和全球网络优先事项。如果这一点没有得到明确的同意，一个网络的进展可能会受到那些没有充分参与其优先事项的成员的阻碍。

3. 一个网络必须有一套强有力的实践，以确保它保持正常运行并实现其目标。显然，这包括定期开会和管理与实现目标相关的行动。然而，最重要的问题是创建一个机制来记录和共享所创建的最佳实践。需要有效的变革领导，以确保在整个业务中采用和复制最佳实践。最终，这就是如何通过组织实现快速改进。

 

COVID-19大流行如何影响建立多站点改进团队的需要？

冠状病毒显然对全世界的工作方式产生了重大影响“在家工作”已经成为以前在办公室或操作设施工作的人们的常态。此外，国际商务旅行也陷入停顿。

以前，这种商业模式可能是让各个领域的专家前往世界各地的设施，在卓越运营、供应链规划、仓库和运输管理等领域建立内部能力。这种商业模式已不复存在，短期内不太可能恢复，如果有的话。

虚拟最佳实践网络提供了一种在组织内部构建能力的替代方法，可确保开发和复制专家知识以产生最大的业务影响。

 

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