促进组织文化，实现数字化变革

大量的作品、会议和Ted演讲在文化浪潮中扮演着重要角色，但往往错过它的精髓。

 

什么是组织文化？

组织文化可以是细微的，难以辨别的。小型敏捷公司可以传统上扎根于基础，高度保守；大型、分级的企业可以显示破坏性特征并接受风险。在一个根深蒂固的行业中，例如钟表业的实体可能会以与传统相抵触的方式运作，而雄心勃勃、10倍驱动的技术初创企业则可能嵌入严格和纪律的传统原则。

升华是一种组织文化，它描述了它的特征，其起源和遗产的蓝图，通过整个实体的价值体系伪造或完善的，并在运营的各个方面得到了证明，甚至在日常琐碎的日常行为（例如习惯语言的使用或符号）中也得到了证明。

著名经济学作家、商业战略家彼得·德鲁克观察到，“文化早餐饮食策略”。他的观点是，公司战略正在策划和规划，但实施的速度和有效性取决于员工的实际工作，这是组织文化的一个功能。或者，正如丹尼尔·科伊尔在《文化准则：高度成功群体的秘密》中所说的那样，“文化是一套朝着共同目标努力的生活关系……它不是你是什么，而是你在做的事。”

 

 

所有公司现在应该做的是数字化

数字化成熟度对于任何一家制造企业来说都是一个至关重要的追求——在不久的将来，如果不是今天的话。向数字操作系统（DOS）的转变将迫在眉睫。它依赖于强大的基础，其中一个支柱是组织文化。适当地调音，它应该为变化做好准备，但同时为持续性做好准备；沿着数字化成熟的道路追踪，但意识到这一过程需要坚持既定的原则，并分阶段进行一体化改进；一种文化，它拥抱数字优先的概念，但理解精益运营的持续相关性。

 

 

文化也很重要，还有其他原因

1. 制造业面临着全球人才和就业紧缩。国际组织咨询顾问Korn Ferry据估计，到2030年，劳动力赤字超过800万，导致部门收入丧失超过6000亿美金。制造公司的文化将日益成为招聘和留住人才的杠杆。
2. 用原则获利不再仅仅是一种口头禅。公司必须通过多种措施提供价值，并为一系列利益相关者提供价值，包括运营附近的当地社区。企业文化中的伦理、价值观和身份，应作为确保更广泛的社会相关性的一部分加以培养。
3. 高绩效交付需要高绩效文化。最终，无论是在过渡前，还是过渡后，高绩效文化都是目标。

 

一次文化变革值得吗？

答案肯定是“是的”。文化是至关重要。2019年底Covid-19疫情爆发——IMF组织估计将在2020-2021年期间损失全球经济损失9万亿的经济产出——证明了黑天鹅冲击的现实。那些有弹性的文化迅速建立了应对机制——控制塔、神经中心、即时通讯技术升级的公司，现在正准备利用危机之外的机会。

数十年来，多项研究将稳固的公司文化与改进的绩效衡量标准或相对更好的行业平均业绩挂钩。但是，目前最清楚的证据表明，文化现在处于公司业绩的最前沿，那就是领先的金融和投资者团体要求在公司报告中提供更多的非金融信息和对文化的洞察。

 

正确的文化很难定义

公司文化主要与人有关。这意味着人类的各种特征、属性、驱动因素、缺陷和情感都被扔进了组织文化的大熔炉里。

这也意味着“最佳”文化很难定义。数百句杰出企业领袖的精辟引用，试图用几句话来确定他们的观点，往往是矛盾的。在他们的书中，为什么要有人会被你领导呢？（哈佛商学院出版公司，2006年），前BBC人力资源总监加雷斯·琼斯和伦敦商学院组织行为教授罗伯·高菲教授指出，一家公司的文化不一定是好是坏，但完全不同。

然而，越来越明显的是，以数字为第一的文化也意味着“以人为第一”。必须通过广泛的知识建设和共享，以及培养一种奇特的文化来培养人才。这支持了更广泛的劳动力技能提升，这将增加数字资源和能力。

 

一个成功的数字未来是一种高绩效的文化

一个优化的、数字化的成熟的操作的特点是领导者应该寻求在公司文化中灌输的相同属性。考虑这10个重点领域，以重塑面向绩效的组织文化，以支持您的数字工厂：

1. 使命。		就像数字化重组能力一样，文化应该激励员工围绕一个明确的企业目标和相关价值观，并推动组织内增加的数字能力建设。
2. 团队合作和信任。		数字功能强大，因为它连接和扩展了价值网络。同样，支持性协作文化可以提高员工参与，解决问题并促进创新。
3. 沟通。		一致和透明的沟通，包括倾听和吸收反馈的意愿，是文化的关键。
4. 自主性。		一定程度的决策独立，与问责制相结合，创造了一种适应性强、反应迅速的文化。
5. 数据驱动的绩效测量。		数字系统允许实时监控丰富的数据和端到端的可视性。目标导向和关键绩效指标实现的文化将人、系统和实践与价值的协调统一起来。
6. 以客户为中心。		避免只从关键客户的最新指标中快速获得安慰。深入挖掘：评估小客户，看看三年或五年的趋势(波动性是服务不均衡的表现。）
7. 敏捷性和学习性。		在当前的环境下，敏捷性和持续学习帮助员工快速有效地应对任何干扰，以确保生存和成长。
8. 端到端的思考。		从以功能为中心到端到端思维优化整个价值流，为供应商和消费者创造双赢。
9. 远程工作。		随着远程工作的兴起，员工需要定期与经理和同事保持联系，以提高生产力，与公司的愿景保持联系，并觉得自己的意见很重要。
10. 领导标准工作。		文化始于高层。领导力和高级管理层是否在实践它应该宣扬的东西?这可能有助于确认现场走访的规律性。

可能需要进行变革管理

变革是有压力的——对于渴望将变革做好的领导层、关注运营稳定性的管理层，以及需要在日常责任与对自身角色的质疑和对当前工作的担忧之间取得平衡的员工来说。领导和管理变革的问题通常被认为是最具挑战性和最复杂的问题之一，在制造企业中同样如此。

这就是背景。改变一个公司的文化——它的结构和特征、风格和性格——是非常困难的。琼斯和高菲在他们的书中为什么要有人被你领导呢？（哈佛商学院出版社，2006）称：“我们的研究表明，如果这个过程很棘手，并不公正。这可能是一个经理所能面临的最复杂、最充满风险的变化之一。”

然而，如果没有适当的文化到位，过渡——包括但不限于数字化——就出现了陷阱。转型的步伐可能会被延迟，相当于延迟改进的机会成本。核心运营可能会中断，影响从生产到客户满意的价值链。可能的员工不满——螺旋下降，不合适的文化完全负面——会产生严重的商业后果。

 

一个悲伤的、有益的教训

诺基亚的消亡说明了需要一种全面健全的企业文化。从1998年到2013年的15年里，IT和移动电话制造商和组装商从利润达40亿美金的行业领导者，在公司估值暴跌90%后被微软收购。原因是有多重的，但是学者和研究人员指出一种“组织恐惧”：一种以地位为导向的僵化，阻碍了信息共享和决策，阻碍了创新和动力。结合对公司现有技术和产品的傲慢感，诺基亚领导层做出了涉及投资和技术规划优先级的致命决策，无法了解真正的竞争环境和消费者环境。同样值得注意的是，组织恐惧与诺基亚所谓的“尊重、挑战、成就、复兴”等核心价值观直接矛盾，肯定了彼得·德鲁克的观点，即文化是关于行动和现实的，而不是战略和雄心。

2013年收购诺基亚的微软也从诺基亚的错误中吸取了教训。2014年，新任首席执行官萨蒂亚·纳德拉迅速改变了微软的文化。他优先考虑了这个问题员工聘用和赋权，强调一种学习文化，并坚持一种倾听和引出反馈的管理哲学。

 

 

确保文化为旅行做好准备

想想看，这种变化——虽然通常在外观上是戏剧性的和快速的——很少是瞬间的转变，或者是由一个神奇的东西触发的。相反，不可避免地，这是一个渐进的过程。换句话说，深度变革需要坚实的基础，需要努力工作和耐心。随着技术变革和采用的快速发展，文化之旅成为了一个持续的重新评估和适应的循环。

但转型比改变更深刻。改变是可以管理的；转型必须引领。数字化是一种发现，而不是目的地。它采用了一种勇敢的新范式，超越当前的可能性。。

团队、过程和技术的协调能力，使数字化的工厂和操作得到优化，打开了巨大的可扩展的机会。但只有有适当的、协调一致的组织文化，才能发生转变。

 

 

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