日常管理系统为麦凯糖公司带来了运营收益
摘要
麦凯糖业有限公司推出了一个由TRACC驱动的卓越运营计划，旨在提高效率和减少浪费。可视化管理是第一个实施的TRACC，从那时起，该工厂开发了一个有效的五级日常管理系统(DMS)。领导标准作业(LSW)的实施也在现场进行了试验，并取得了良好的结果。
成果
- 浪费在会议上的时间减少20%，相当于每年节省636,000澳元
- 增强员工责任感
- LSW 加强了纪律，改进了 KPI 与流程的一致性以及更可预测的绩效结果
挑战
在实施可视化管理TRACC期间，进行了一项调查。研究发现，每年的会议花费了超过318万美元的员工时间；超过20%的时间被发现是浪费。
麦凯糖公司以前数据丰富，但信息很差。团队会议仅在生产管理(MDT)级别举行，KPI没有可视化显示。也没有处理问题的既定协议。
解决方案
建立了以数据和结果为导向的方法，用于组织各级正式的每日和每周对话。 任何操作问题都被直观地显示出来，以便解决问题。 团队成员被分配了明确的责任来跟进具体行动。
总的来说，现在有了更多的会议；但花在问题上的时间大大减少。
这是通过有效实施五级日常管理系统(DMS)来实现的：
| 第5级（每周） | 高层管理 战略/系统问题 问责式方法 |
| 第4级（每周） | 运营管理 战略/系统问题 问责式方法 |
| 3级（每周） | 工厂管理 战略/系统问题 KPI/问责式方法 |
| 2级（每日） | 生产管理(MDT) 系统性/情境性问题 KPI式方法 |
| 1级（每轮班） | 生产（车间） 情境性问题 KPI式方法 |
跟踪关键绩效指标(KPI)；绿色表示已达到或超过目标，红色突出显示偏差。制定了对策并将其分配给团队成员，以应对与KPI目标的任何偏差。企业内的所有工作领域和部门，包括支持部门（财务、人力资源等），都开始使用 DMS。
总的来说，现在有了更多的会议；但花在问题上的累计时间已经急剧减少。所有的团队成员都知道每天的重点是什么，沟通过程也有所改进。
领导标准作业(LSW) 试验补充了从 DMS 过程中获得的好处。与电气团队一起对LSW进行了试点。 Farleigh 轮班电工开始尝试在第1层级实施高度可视化、交互性和简单的标准工作流程。这将提供一个基线，通过该基线，所有人都可以看到在生产维护方面，事情是否“处于控制之中”和“受到照顾”。
LSW是关于设定明确的预期行为和实践标准，让领导者专注于做正确的事情（过程和结果）。它支持对支持稳定性和减少变化的日常任务采取系统的方法，并通过使战略目标与流程保持一致来推动问责制。
Mackay Sugar通过使用 Kamishbai卡（K卡）开始了LSW试验。 这些是展示在工作区中的层压卡片，显示了针对每个角色的特定 KPI 例行进行的流程。K-cards 每周提交给一名经理，他们与员工讨论失误的原因，以及避免未来发生的现实对策。
结果
在Mackay Sugar实施结构化的五级日常管理系统 (DMS)，为组织各级的正式日常和每周对话提供了透明的数据和结果驱动的方法。DMS与hoshin kanri过程密切相关，是三年战略和年度计划的直接结果。该计划在总监级别在单个A3页面上签署，并通过A3流程级联到工厂级别。KPI和目标也源自该战略计划。
Kamishibai 解释
Kamishibai
是一种使用视觉卡/板讲故事的形式。这起源于日本的佛教寺庙 12 世纪， 在那里僧侣使用 绘卷物（图片卷轴），向大多数不识字的观众传达有道德教训的故事。
今天，它被用作管理工具，用于在制造过程中进行审核，作为丰田生产系统 (TPS) 的一部分。一系列卡片被放置在一个板上，由该区域的主管和经理随机或根据时间表选择。这确保了工作场所的安全和清洁，并确保进行质量检查。
每个级别的 KPI 都会根据需要进行跟踪和采取行动，并明确分配后续行动的责任。虽然此流程的实施导致了更多会议，但会议效率更高，浪费的时间减少了20%以上，相当于每年为企业节省636000澳元。
LSW试验加强了纪律，改进了KPI与流程的一致性，以及更可预测的绩效结果。每周向单人经理报告K卡也提供了一个很好的指导机会，以解决和制定任何未采取行动的对策。
集团背景
麦凯糖业是澳大利亚第二大制糖公司，拥有140多年的经验。目前在Farleigh、Marian、Race Course和Mossman有四个运营工厂。产品包括原糖和精制糖、糖蜜和可再生能源。
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