全球人才竞争——前进之路

人才

摘要
人才竞争从未停歇——即使在经济低迷的时候。在中国上海 TRACC 全球会议中,人力资本思想领导者及发言人Kwok Hoe Choy对原因做出了解释,并给出了相关建议。

 

在人才竞争日益激烈的形势下,人才流失数见不鲜,另企业怨声不断 。许多组织的人才流到了竞争对手那里,无法找到合适的人才来填补空缺。德勒 (Deloitte)在有关人才管理的一份报告*中指出“这是充足劳动力和人才短缺的悖论……当今的高失业率并不意味着人才会应需出现”。

因此,越来越多的组织正在人才管理上投入大量的时间和精力,有些组织还成立了专门的人才管理部门。

人才识别
一种自然的人才识别方法是将人才与绩效挂钩——在公司的绩效评定体系中名列前茅的员工被视为公司的人才。这个看似具有逻辑性的方法存在其固有的困难:如果员工在某一年的工作十分出色,但在接下来一年却跌出榜单前列,或者如果员工更换了主管领导或者工作岗位,那又该怎么评定呢?难道他们就因此被排除在组织的人才培养计划之外了吗?

一些实践者跳出了绩效评定的局限,着眼于对长期可持续出色绩效起推动作用的其它因素上。这就需要制定一个能力框架(例如,商业头脑、分析能力以及理清思路的能力),这样的能力框架有助于对不同绩效贡献阶段的员工进行定位。

识别过程的更深一步是加入对潜在贡献的考虑。除推动当前绩效的能力外,还应考虑一系列预示着未来贡献的能力。当前和未来贡献能力两者合在一起,便决定了员工的人才定位。除了这种当前-未来贡献模式之外,还有许多其它的人才识别方法,其中包括围绕领导力和专业职能而构建的框架。

这是充足劳动力和人才短缺的悖论,当今的高失业率并不意味着人才会应需出现。

制定能力框架是建立强有力人才识别流程的必要t步骤。组织需要制定严密的反馈以及与利益相关者的讨论流程,以建立对企业的主人翁意识和参与意识,从而实现持续的合作关系。

人才人才评估
在识别了人才之后,通常应以培养发展为目的进行人才评估。仅有才能是绝对不够的。人才仍需要经过相应的培养,才能成为组织的强大后备力量,纳入接班人规划中。

从(对同事、领导及团队成员所看到的实际工作行为的)简单反馈和观察,到360度评估系统,乃至对复杂心理评估工具及评估中心的使用,运用了各种评估技术。作为评估过程的一部分,通常还需要根据经验、年龄段、工龄等方面来建立组织的人才资料。

实际上,评估阶段有助于组织深入了解其人才培养需求。

人才培养
有人曾经告诉我,在某个快速发展的国家,某大型跨国公司的一位有颇有才能的销售经理提出了辞呈,作为离职谈话的一部分,他被问到“你为什么要辞职?你是我们的重要人才!”他回答说“是吗?我在这里从没感到自己是重要人才。”

人才

我们需要让我们的人才知道他们是被重视的。人才培养是留住人才的最重要工具之一。合理的人才培养计划将向人才传达强烈的信息,即,他们是被重视的团队成员,他们在组织的发展过程中起着关键的作用。有效的人才培养计划不仅涉及选择员工参与昂贵的专门培训项目——而且还涉及让员工与管理人员开展重要的面对面讨论。

有效的人才培养计划应该是多管齐下的。至少应包括通过技能和能力培养实现的成长,以及与管理人员和高级管理层之间的面对面讨论。典型的人才培养计划应包括在担任人员和业务领导之前的自我领导要素。

职业发展及接班人规划
在我所见过的离职谈话中,员工离职的一大原因是职业发展,即使高端人才也一样。同样,根据我所参与的多项员工敬业度调查,职业发展是组织需要解决的最主要问题之一。另一方面,虽然公司通常能够举例说某某员工获得了职业发展的机会,但这些都是特例,而不是制度规定。

员工离职的一大原因是事业发展,即使顶尖人才也一样。

公司缺少的似乎是可以让员工不断超越在公司内当前角色的清晰成长路径。员工(包括高端人才)需要的似乎是一种让他们觉得有望超越现在的架构——一种有望在职业和专业上实现成长的框架。

这里给出了一些在培养和留住人才方面具有重要作用的职业发展原则。

  • 在员工眼中,是否有职业发展框架,比其实际运用更为重要。公司通常需要明确沟通,保证职业发展框架的透明度。员工实际上是否运用该框架则是另一件事。
  • 需要对管理人员进行培训,以便就职业发展辅导和专业培养与员工进行有效交流。
  • 领导者应针对角色变换及组织内职业流动,营造一种舒适的文化氛围。管理人员自己不应有不适之感,并应明白这种变动的好处所在。
  • 职业发展并不一定是晋升。发展是指员工在其角色中实现的一系列进步,有助于员工为承担更多的责任打好基础,其最终结果可能是(也可能不是)晋升。
  • 员工决定自己的职业发展,而公司和管理人员则提供框架,促进其职业发展。
    人才

如果建立了良好的人才管理基础,即识别、评估、培养及职业发展框架,接下来的接班人规划便成为一件水到渠成的事情。在建立础的过程中,就自然了解公司中的人才在哪里以及他们希望去哪里。然后,公司需要制定接班人规划,根据组织的业务计划匹配安排相应人才。这些过程的目的是发现由不断变化的业务需求所带来的职业机遇,并将其与可用的人才库相匹配。

人才管理不只是数字游戏。有效的人才管理与以下过程有关:兼收并蓄的人才识别、严格的人才评估、系统的人才培养,最后让职业发展与接班人规划与总体业务战略及组织成长目标相匹配。仅仅有人才是绝对不够的!

* 经济大萧条是否使人才竞争发生了变化?

免责声明
本资源仅作为相关话题方面的通用性参考,不构成专业咨询意见。请勿在取得具体的相关专业咨询之前就根据本资源所包含的信息而采取任何行动。对于任何人基于本资源所含信息所采取的任何行动和决策,竞能国际(CCI)不承担任何责任、赔偿、或过失后果。