人员:供应链成功的幕后动力

供应链

摘要
由Zaklad等人所著的一篇名为《可持续卓越供应链的一种新方法》的论文认为,供应链管理者容易成为两种具有致命缺陷的绩效改进方法的牺牲品。其中一种方法倾向于将每一个运营问题都作为技术问题来处理。而第二种错误的方法则会忽视或低估人的因素。由于在处理人的问题时,管理者常常感到不得其法,因此他们往往会被忽视,这会将关键的供应链项目置于不必要的失败风险之中。要创建并维持供应链的卓越,可以采用一体化改进体系纠正这些具有缺陷的方法,帮助您开启通往世界级全球供应网络的道路,并最终取悦您的客户。

 

供应链管理已不再是商业世界的灰姑娘。对许多高管而言,实现端到端供应链的卓越已然成为当务之急。但是,尽管它代表了最令人振奋的创造价值、取悦客户以及建立市场份额的时机之一,供应链仍然是商业环境中最令人困惑和费解的一个方面。

供应链管理的卓越,是运营效益与增值绩效的结合。每一家参与的企业都必须巧妙地管理延伸供应链上履行各自阶段职责的所有职能部门。他们的管理越是娴熟,就越能提高客户忠诚度,赢得市场份额,并改善自己和延伸供应链的自由现金流。一些研究表明,表现卓越的供应链能够增加自由现金流——股东价值关键动因,平均增幅可达20%。显而易见,卓越供应链是经济持续增长的重要引擎。

供应链成功随着世界的边界逐渐消失,大型跨国组织意识到,他们不仅必须降低其全球供应链的成本,还需要明确自己的定位,以捕捉新的市场机会,通过不断创新来实现差异化竞争,此外还需要善于应对来社会、政治、地理和其它业务方面的挑战。这是所有组织的共同追求,然而事实证明,实现和维持这一追求是一座难以逾越的大山,很大程度上是因为缺乏技能开发以及对与一体化方式截然相反的零碎改进措施的部署。

一些研究表明,表现卓越的供应链能够增加自由现金流,平均增幅可达 20%。

为了吸引未来所需的人员和技能,组织需要回答以下三个问题:

  • 评估技能需求、员工发展和招聘活动跟上不断变化的客户需求和供应链策略了吗?
  • 您正在对内部发展和未来人才计划进行适当投资吗?您是否拥有评估此类投资回报的合适参数?
  • 是否有机会跨供应链或与业内其他公司进行经验分享呢?

愉悦的客户
取悦顾客总是需要创新,因为客户的期望在不断上升。五年前取悦客户的,是今天所令人期望的。而今天取悦客户的,正是不久的将来所令人期望的。
通过由外而内的创新取悦客户,不仅能够从中获利,而且利润极为可观。这也是为什么它会最终成为公司一个不可或缺的要素。它征服整个商业世界已是大势所趋——这并非只是因为干活的员工更高兴了,或因为它延长了一家公司的寿命、创造了就业岗位并推动了经济的发展。其必然性的真正动因是,它能够让实现它的组织赚更多的钱。

供应链成功

完美地取悦客户需要一个基于客户欲望、持续提供卓越结果的全面一体化改进方法。“但是”,全球供应链改进战略专家、拥有约32年经验的前宝洁资深员工Jeanne Reisinger告诫道,“当您开启一体化改进之旅时,务必明白并非所有体系的创建都是相同的,这非常重要。”

她表示:

  • 只关注内部,忽略了满足不断变化的客户需要时主导原因。
  • 仅关注运营,而实际上80%的机会都在工厂的围墙之外
  • 关注单一职能或单一业务部门,最终在缺少支持的企业氛围中窒息而亡
  • 关注日常运营,但不会总结新品导入和方案经常打乱现状的原因
  • 由于领导和战略改变,无法解决长期维持改进所需的愿景和文化问题

因此,亟需一体化改进来解决这些情形。Jeanne表示,大多数改进计划只能持续三到五年,然后便逐渐消亡。“这种情形经常发生,要么因为计划只有一个强势的倡导者,然后离开了,或者因为公司有制订‘年度/月度计划’的习惯,员工会‘等待其到期结束’,亦或因为计划缺乏奖励和认可等措施加以巩固。要克服这些障碍,您需要采用一种方法,它能让整个跨职能领导团队都致力于一体化改进,并使其成为公司文化的核心要素,通过培训和拓展、晋升和薪酬以及认可和奖励予以明确支持。它应该成为公司文化的一个元素,而不只是一项计划。”

一旦致力于一体化改进文化的承诺生效,且支持性架构就位,变革就会开始登场。了解客户,是取悦客户的第一步。因此,您需要建立客户洞察流程、知识管理系统和沟通计划。

完美地取悦客户需要一个基于客户欲望、持续提供卓越结果的全面一体化改进方法。

供应链成功洞察流程必须包括与客户接触的所有职能部门——销售、客户服务、分销、市场营销和财务。需要建立一个流程来收集关于每个客户的产品、价格、促销和服务期望等方面的详细信息。但收集信息只是第一步,还需要予以分析,并通过知识管理系统分享。最后一步是将这一跨职能工作流程正式化,根据当前供应链能力审核和评估数据,就此进行战术和战略干预,以缩小差距。

驱动横向流程卓越
“许多改进方案在单一业务或功能性孤立常常失败的原因在于,它们的包容性不够——它们由关键专家运行,而真正执行能够支撑公司工作流程的人员却被排除在外,”Jeanne如是说。“改进计划的结构必须围绕这些工作流程进行设计,并且能够正式地通过一个以流程为导向的组织结构,或非正式地通过横向流程团队或实施特别工作组来完成。”

“这些关键横向工作流程的形式多种多样。部分流程设置在单一部门内部,但却与其他职能存在诸多交集。例如,需求计划流程通常是销售或供应链部门的组成部分,但其中却设有包括销售、营销、制造、采购、财务、供应链和客户在内的接口。供应计划流程通常是制造或供应链部门的组成部分,但其中却设有包括需求计划、制造、供应链、财务、采购、研发和营销在内的接口。

您需要采用一种方法,它能让整个跨职能领导团队都致力于一体化改进,并使其成为公司文化的核心要素……

“其它横向流程会有一个生命周期,采购到支付以及聘用到退休就是两个例子。这些横向工作流程的所有人员都需要充分认识到其在满足细分客户服务需求过程中所起的作用。参与流程的人员需要组建成团队。这将是一体化改进流程的‘爆破中心’。这些团队将定义投入、流程和产出测量。他们将绘制流程图,发现机会,并实施改进。在体系中工作的专家们,现在将着手研究这个体系。”

wedi-logo-150John Hunter在爱德华兹戴明研究院 (W.Edwards Deming Institute) 的博客中也撰文指出,组织应致力于使满意的客户融入到愉悦的客户范畴之中。“愉悦的客户群为公司奠定坚实的基础,而满意的客户群则提供尝试和保持其业务的机会。”这一点,再加上一体化改进方法以及对提高标准趋势的不断探索,一定会让您在市场上取得持续成功。

 

 

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