供应链复杂性:简化的机会

供应链复杂性

摘要
复杂性是组织变革累积的副产品,组织变革常常以隐性的方式使工作更为复杂。正如 Ron Ashkenas 在《哈佛商业评论》中所写的那样:“大公司一直都是复杂的。但为了适应如全球化这样的新挑战,它们变得愈加复杂——产品种类激增,汇报关系繁复,流程重叠。公司体系庞大笨重,治理困难,表现低于预期。没有人希望这样的结果。客户抱怨与一个公司打交道,却需要应对众多员工;员工为低效的沟通和不同部门间的竞争感到惋惜;分析师要求更清晰的数据;投资人责怪职能部门设置重叠。

本文分享Ashkenas的建议,以协助应对复杂性。

 

近年来,很多公司通过六西格玛,精益生产和流程再造仔细审视了供应链的流程。尽管一部分流程趋于受控,也有一些流程并没有从规范的改善技巧中获益。随着公司采用新的管理团队或规章制度,一些新的流程如预算和计划、绩效管理、客户关系管理,销售预测和创新逐步出现。很多公司常常因此引入太多变量,流程效率降低。

在短短一年多的时间内,员工提出了3000项简化和改善建议,其中900项得以实施,节省金额达1400万美元。

Ashkenas和他的团队识别出商业领导者可以利用的4个机会领域,以便更好控制日益庞大的组织,同时提升经营业绩。“但是为了成功应对复杂性,”Ashkenas提醒道,“领导者需要运用连续的、多层面的策略同时在4个机会领域下功夫。”

  1. 简化公司架构
    因业务需要识别出简化的需求后,领导者可以开始持续考虑组织分化的方式。这意味着架构需要时不时做出调整,确保其为经营策略和市场需求服务,并尽可能简单。无论是将职能部门集中或转变汇报关系,你需要将组织架构设计视为动态、有机、持续的流程,而不是一次性的工程练习。
  2. 收紧产品,服务和特色
    适当的架构建立后,仔细审视公司的产品和服务。种类是否过多?哪些能盈利并具备最大的增长潜力?哪些已经走到产品周期的末尾?可以通过多种方式来降低复杂性。为了寻找问题的答案,请定期做经典的投资组合回顾。对于许多公司来说,减少复杂性与设计再利用和增强标准化紧密相关。这种方式,与汽车行业采用的平台工程类似。过去几十年来,设备生产商绞尽脑汁增加功能。不断发展的手持设备就是一个典型的例子。英国最大公司之一的一位主要杰出的未来学家称,大部分人买设备只是为了满足某种需求。他们根本不需要也不关心那些额外的功能。“我们花了20年时间增加功能,但其中百分之九十九都没有必要。”他说。另一个解决产品扩张的方式是设置流程,评估公司的产品与消费者需求的匹配度。这样的回顾需要关注整体的产品组合及个体产品的简单程度。这通常需要消费者的反馈。
    供应链复杂性
  3. 建立有纪律的流程
    让组织的所有员工参与流程简化,特别是在基层层面会非常有效。任何员工都更愿意在问题失控前着手解决。北电网络(Nortel)的首席执行官(CEO)和执行副总裁(EVP)开展了一个两小时的工作坊,叫做“自己处理”。员工团队先学习一些简单的六西格玛工具,比如DMAIC、流程图,鱼骨分析和帕雷托法则。随后,他们需要去识别流程中自己能够“处理”并简化的部分。如果这个流程是跨区域的,超过了自己的控制范围,他们可以改善力所能及的部分,并在需要的时候请其他同事加入。在短短一年多的时间内,员工提出了3000项简化和改善建议,其中900项得以实施,节省金额达1400万美元。更重要的是,一种持续流程改进和简化的文化在公司中得以建立。
  4. 改善领导力习惯
    如果领导者对降低复杂性持认真的态度,他们需要识别自己的行为模式(常常是无意的)是否使事情变得复杂,并做出承诺进行简化。简化组织并且保持成果需要很多努力。这要求明晰的策略和警醒的态度。并且任何变革想达到成功,高级管理者的支持也至关重要。然而,简化必须落到实处,而不只是感觉良好。只有当组织真正大力重视这四个简化的机会,它们才会发挥作用。

供应链复杂性参考“基于简化思路的管理方式”,《哈佛商业评论》

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