巨人之舞——行业领先者如何优化端对端的供应链网络

供应网络

摘要
无论人们赞同其方法与否,高德纳咨询公司的年度供应链 25 强调查,为关于全球最大的企业集团在创新方面正在采取什么措施以维持他们在相关行业的竞争优势的这一问题提供了有用的衡量标准。这一年度排名展示了在供应链能力、绩效和领导力方面表现卓越的全球制造商、零售商和经销商。高德纳上一次调查(2014)确定的供应链领导者三大脱颖而出趋势是:对客户情境的深入理解、充分利用数字业务作为更为广泛的客户解决方案、供应链引领平衡增长。从其他组织中辨别这些领导者的特征包括:由外而内的专注、愿景和执行力、对卓越的执着。

 

供应链网络越来越全球化,也越来越分散化。从成本结构、税法、技能和材料可用性,到新市场进入和其他因素,各种各样的因素推动着各个公司不断重新设计和重新配置他们的供应链。随着而来的,是越来越复杂的市场、渠道、供应网络和分销渠道,从而导致了相关计划更加错综复杂。这在高德纳最近一次调查中识别出的三大脱颖而出趋势中有所反映。

趋势 1:理解并支持完全情景化的客户
一流公司的持久特征之一便是,将客户需求和行为作为进入市场和运营支持战略的起点。他们中的佼佼者向其客户提供简单而优雅的解决方案,而幕后则是进行精心的供应链安排。他们的中心领导型文化稳定地确保了高品质的客户体验,并在必要时根据当地需求进行定制。

宝洁前供应网络运营全球总监 Jeanne Reisinger 赞同道:“对客户的持续关注始于对每个客户细分及其服务要求的深入理解。区分出客户服务要求和购买行为后,可以明确地看出哪些特征为‘进入成本’,哪些特征可以帮助你‘赢得市场’。公司应不断深入到客户中,了解不断变化的趋势,这样,当标准提高时,您的公司可以引领市场。”

供应链领导者正在拓展这一需求推动型概念在与其客户相关的方面的外延。最终,对客户在其当地环境中的深入理解正在帮助供应链领导者收获更多的业务收入以及改进运营效益。

公司应不断深入到客户中,了解不断变化的趋势,这样以来,当标准提高时,您的公司可以引领市场

供应网络“这需要您非常接近您的客户,”Jeanne 解释道,“如果两个大型组织彼此关系更加紧密了,例如宝洁和沃尔玛,您必须谨慎地决定利用哪个组织的尺度,同时不能弱化另一方的尺度。”这需要一些精心的战略,不仅需要找出最低的总成本方案(简单的书面计算),还需要最终让各方接受这个方案。每个谈判都会产生意料之外的结果,因此必须密切注意任何可能发生的意外结果,以便能够在事后进行调整,从而确保得出成本和现金最低的最佳解决方案。我常常称之为“巨人之舞”。

趋势 2:数字化和实物供应链的融合带来了全面的客户解决方案
一流公司告别了过去仅向其客户销售独立产品和服务的时代,现在专注于交付解决方案。无论身处何种行业,这些公司均希望其客户成为他们的解决方案的忠实用户。高德纳名单上的几家一流消费者产品公司与零售商共同合作提供关于其产品的电子商务订阅服务,以营造无缝的多渠道体验。这一方法向终端消费者提供了便利和隐私,这些消费者通常仅会在实体商店购买这些产品,可能会在任何一次逛商店的时候转而尝试另一个消费者品牌。

同样,更为进步的工业公司向其经销商网络提供供应商管理存货系统方面的建议。部分公司走得更远,现在是其客户计划组织的虚拟顾问。他们认识到,帮助改进客户的内部能力是全面解决方案的供应网络组成部分,可以让他们成为更具价值的供应商。

“我们观察到的领导者部署的全面客户解决方案的另一个重要方面便是,充分利用互联网实现售后市场服务的远程管理,”高德纳研究副总裁 Debra Hoffman 表示。“物联网允许对整个价值链(客户现场)的绩效进行监控,还能收集和分析随着上游制造和物流流动而产生的大数据。”

根据预测,物联网(IoT)截至2020年可高到260亿装机量,而在五年前仅为9亿,这将对供应链领导者能够获取的信息以及各个行业的供应链运营方式产生巨大影响。部分物联网设备更为成熟,例如,现在卡车车队用于提高物流效率的商业化车载信息系统。而一些才刚刚兴起,例如利用传感器检测人体健康或制造流程的智能服饰和工业用途的织物。当这些能力成为主流时,他们会使现代供应链以更加高效的方式向客户交付更为差异化的服务。当我们今天拥有的众多物质资产向网络化生态系统传达其状态,而后者随后进行智能化响应时,这便会成为现实。

如同日本经连会系统那样,凭借其博大的买卖双方网络,基于信息的整合允许供应商在其客户的生态系统中扎根发展。区别在于,在后一种整合中,数据连接使员工交换或创造共同所有制变得毫无必要,这在经连会系统中非常普遍。

Jeanne 认为,汇聚的真正价值在于数据分享,数据会成为交付给员工的实际信息,而该员工必须能够采取恰当的决定性行动,以满足客户的期望。“未来的供应链会通过将员工、流程和系统整合到

一个数字价值网络来满足这些期望”,她表示道。例如,当沃尔玛开始分享其数据时,它不仅只是消除 了供应商预测中的杂音,它还成为了一个磁铁,不断吸引创新者持续产生和改进新想法,以满足大家的利益。

汇聚的真正价值在于数据分享,数据会成为交付给员工的实际信息,而该员工必须能够采取恰当的决定性行动,以满足客户的期望。

趋势 3:供应链作为可信任的一体化合作伙伴供应网络
增长是 2014 C-Suite 大会的重点,63% 的高级管理人员选择了增长作为高德纳 2014 首席执行官调查的最优先要务。一流供应链既通过组织的有机方式实现增长,亦通过合并和收购方面的成功整合实现增长。随着全球商业前景的复苏以及资产价格稳定性的提高,并购活动可能会再次活跃。

与此同时,真正的供应链领导者正在以业务集团信任的一体化合作伙伴方式不断涌现。他们的影响力在产品生命周期管理、一体化业务规划和企业社会责任等方面正在不断增加。他们对可盈利增长方面的关注常常会带来更加明智的决策,避免业务集团在利润最大化的驱动下失控。

“我们过去只购买我们需要的东西。而现在,我们对首席执行官而言是一个关键的价值杠杆。”——Dunkin 品牌集团公司高级副总裁兼首席供应官 Scott
Murphy。

在支持公司的未来竞争以及同时保护现有业务方面,供应链起着非常重大的作用。其对出售哪些产品、支持哪些客户服务水平的影响,与政府系统内的制衡原则类似。

许多公司在重点关注盈利性增长的同时,还需要考虑新市场、设施和合作伙伴方面的固有风险。一体化供应网络设计流程可以帮助公司以明智、富有创造力和系统的方式进行决策,在考虑了风险的同时,仍然能找出最具成本效益的解决方案。《From Superstorms to Factory Fires》(David Simchi-Levi、William Schmidt 和 Yehua Wei,《哈佛商业评论》,2014年1月)一文中描述了这方面的一个案例,文章对福特汽车公司如何运用 Simchi-Levi 的风险暴露指数(REI)进行了阐述。这能够帮助他们将减轻损失努力集中在最为重要的供应商和风险区域,而非忽略它们,或采用详尽的方法。

Jeanne 指出:“较大的区别不在于供应链的设计,而是选定供应链设计的卓越运营执行力,犹如高德纳‘幕后则是供应链的精心安排’所描述的那样。这一点,以及响应情境变化的敏捷性和适应性,
才是持续推动改进的真正区别所在。”

“在‘大数据’的世界里,成功往往垂青于有能力将实时数据转换为信息,然后再将信息转换为决策的公司。例如,在推出新产品的前几周内利用销售点(POS)数据来决定消费者偏爱的库存量单位组合,从而储备正确的库存量单位。这有助于满足客户和消费者的需求,同时还能避免以后没有收益的库存。接受过持续改进培训且经验丰富的问题解决者在所有先进的公司都会一直是具备宝贵价值的资产。”

最终会显而易见,只要是为了获得成功,最先进的公司毫不惧怕对其全球供应网络进行重新设计。在某些情况下,这导致垂直整合,领导者在尝试主导价值链的过程中获得了对其客户和供应商的所有权,重新绘制了该流程中的竞争情况。

 

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