了解公司成熟度阶段

了解公司成熟度阶段

摘要
持续改进中不愿分享的心态和专注于职能的改进项目使得改进结果不可持续,并缺乏全局观,难以取得组织绩效的整体改进。供应链专家Roddy Martin认为因为这些组织没有将其运营策略基于需求驱动价值网(DDVN)。需求驱动价值网是一套端到端业务流程管理能力,始于顾客和购买点,终于供应系统。本文分享了Roddy的观点,即成熟度如何影响组织成功变革自身和其供应链的能力。

 

全球多家公司常年实施持续改进,但在整个端对端业务体系中并没有破记录的成果。这并非因为这些持续改进的做法“错误”,而是因为改进只在一部分区域发生,并没有用于整个系统或供应链。不愿分享的心态和专注于职能的改进项目使得改进结果不可持续,并缺乏全局观,难以取得涉及人员、流程和技术的组织绩效的整体改进。(这些是Jay Galbraith星形模型的所有关键点)

业务成熟度例如:

  • IT可以带来交易处理的效率和一体化数据管理,但不一定与端到端的供应链流程联系
  • 精益做法可以带来周期时间改进和运营效率,但不一定提供从客户返回到供应的组织设计和盈利流程
  • 六西格玛可以带来运营可靠性,但不一定能用于客户变动时的完美订单绩效
  • 组织设计架构围绕运营战略优先事项,但并没有根据绩效改进成熟度的不同阶段持续调整架构和技能

这些改进行动没有在全局得以应用,并缺乏自上而下的战略管理,无法转化为端到端业务流程网络。它们没有很好地与IT和变革管理协同一致。

然而,有些公司通过将企业运营策略建立在需求驱动价值网(DDVN)的原则之上,取得了成功。

这些公司取得了显著的经营成果,因为其流程是全面的、端到端的、并以建立基于成熟度的流程为基础。DDVN始于客户选择或购买产品或服务之时,终于在价值网中提供该产品或服务之时。改进的起点是购物者,然后回到供应网络的需求管理系统。这涉及员工、流程和技术的协同组合。

即便企业愿景应聚焦于货架的可用性。系统和网络的设计和改进以产品回到货架的努力和优先事项为基础。然而,与之相反,许多企业在局部范围应用技术、方法和行动,导致复杂性增加(成果也局限在小范围内),而没有推动端到端的业务能力,以较少的营运资金带来可盈利的完美订单。并且,在需求突然变化时维持绩效改进要求供应系统能迅速可靠地作出调整。

这些公司取得了显著的经营成果,因为其流程是全面的、端到端的、并且以建立基于成熟度的流程为基础

DDVN是一套全面的端到端业务流程管理能力,始于顾客和购买点,终于供应系统。这些流程能力着重实现以下方面:

  1. 在采购点准确感知和描述需求特征
  2. 按照需求可靠地制造和供应
  3. 基于平衡流程的原则作出权衡,满足如销售与运营计划(S&OP)和一体化业务计划(IBP)这样的流程承诺,同时保持盈利
  4. 分了解购买和需求模式,塑造创新和需求时关注创造需求和增长

一些领先的公司从这些活动中受益,它们用了很多年发展端到端流程能力的成熟度,并作为DDVN来运营。那些成功的公司已经意识到一些核心能力是企业的成功变革的基础:

  • 衡量正确的测量参数
  • 客户回溯流程导向
  • 持续改进和变革管理的文化
  • 目标、人才和架构协同一致

这些成功公司的领导者承认,维持绩效和建立能力是领导力变革的转型之旅;并且公司必须走过成熟度的不同阶段,才能为可持续的绩效改进和需求驱动流程打好基础。

绩效改进成熟度的5个阶段

绩效改进成熟度的5个阶段

上图展示了绩效成熟度之旅的5个阶段:
1. 阶段1:公司在没有系统能力或任何绩效改进流程的情况下对问题作出反应。
2. 阶段2:公司有专家负责的项目来解决问题(例如质量、需求预测的准确性、精益)。问题是,单个项目的集合本身就难以管理,并且难以建立端到端价值网络能力。
3. 阶段3:围绕核心业务流程创造出一体化的职能流程,但它们不是本文描述的全面的、端到端的需求驱动(例如质量或需求规划)。然而,这是第一次过渡到基于流程的运营和一次文化转变(必要但并不充分)。
4. 阶段4:公司无意识地作为端到端需求驱动网络运营。所有方面或人、流程和技术全面整合,创造绩效改进文化。这一阶段是主要的文化跃进。
5. 阶段5:企业作为端到端DDVN运营,注重将价值从需求转化为业务。

在不了解公司的成熟度阶段和绩效改进方法的情况下,容易设计出阶段4和阶段5的解决方案,并将其用于处于阶段2的组织中,然而组织尚未做好准备。结果,因为阶段2的项目和流程互相缺乏联系,能力提升的许多益处和差距被掩盖,并且进展困难。这使得组织调整高级的阶段5的范围来适应舒适的阶段2的成熟度,然后进展“停滞”并变得复杂。这是大型的企业资源计划(ERP)项目的典型问题,项目按阶段5的配置进行设计,在阶段2的组织中部署,并高度客户化“使其有用”。结果却成为了改进的障碍。

为了从一体化绩效改进行动中获得可持续的业务收益,公司必须确保了解当前的成熟度阶段以及能力方面的最终目标。这决定了绩效改进之旅的范围。如果当前成熟度的范围很清楚,并且对于最终状态能力的要求也足够清晰,则可清晰描绘变革之旅,确定变革优先次序并由领导者引领变革。

重要的是,随着绩效改进能力的提高,企业自我准备更加充分,这一基于阶段的改进之旅可以进行追踪和调整,以包含更深层的变革。

首次出版于《精益管理期刊》(LMJ)

 

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