客户的TRACC 之旅: 可口可乐装瓶商

客户的TRACC 之旅: 可口可乐装瓶商

1886年,可口可乐诞生之初以每瓶5美分的价格销售苏打水饮料。虽然公司早期的发展也比较快,但是直到建立起强大的装瓶系统之后,可口可乐才迅速发展成为如今闻名世界的品牌。可口可乐的装瓶系统(全世界有250多个装瓶厂),深深扎根于当地社区,实现了蓬勃发展。这些装瓶厂负责t客户和自动售货机,再由客户将产品销售给终端消费者,每天销量达19亿瓶。

 

CCi首次与一家大型可口可乐装瓶厂的合作始于2000年初,当时南非米勒(现属于百威英博集团)的软饮料公司Amalgamated Beverage Industries (ABI)正迫切需要改善生产管理和提高作业效率。迅速发展的旅游业、非洲大陆炎热的气候以及便携式的安全饮用水的短缺,造成市场需要大量能够给当地人和游客解渴的安全饮料。面临这样的挑战,公司急需一套结构化的、平衡的方法帮助其提高产量,使其能够在满足消费者需求的同时又不会给当地的自然资源带来过大的负担。

由于南非米勒通过TRACC价值链改进解决方案取得了效果显著的CI(持续改进,Continuous Improvement)方面的成功,ABI毫不迟疑地也选用TRACC平台来推进其绩效改进策略。这为可口可乐全球众多瓶装厂实施TRACC开启了先河。

TRACC 里程碑

2003

2003年,ABI引入TRACC作为其为期3年制造战略的一部分,目标是提高内部能力,发展成为更加有效的高效组织,为整个集团提供中央评估能力。正如改进计划所宣称的那样,ABI以业务为中心的维修(BCM)计划的主要目标是提高产线效率,降低维修成本,发展多技能员工。在两年的实施期内,ABI共开展了17个改进项目,取得了显著的成绩——主要通过识别改进区域和启动利润改进项目(PIP)。

亮点
  1. 库存周转率翻了一番。ABI在南非的全部5家工厂各项效率提高,为其成为世界级企业,最重要是成为行业最佳的装瓶商铺平了道路。
  2. 不仅大幅降低了成本,而且产线效率首次打破了ABI的历史记录,等同于打造了饮料行业的世界级标准。ABI所有工厂的产线效率均提高了75%,其中一家工厂在10个月内将产线效率从45%提高到65%。

 

2005

世界最大的非碳酸饮料制造商SCMC(可口可乐装瓶商生产控股有限公司)以TRACC为实施工具在东莞工厂率先启动世界级制造计划。在该工厂取得初步成功后,公司很快将TRACC推广到其全部12家工厂中的10家工厂

亮点
  1. 在发现关键制约因素在于缩短准备时间后,SCMC厦门工厂在12个月内将准备时间从12个小时大大缩短到4个小时,为SCMC其它工厂设定了内部标杆。其转折点在于让一线操作员参与并投入到整个工厂的持续改进项目中,他们的积极性非常高、并且坚信自己可以为公司的成功作出巨大贡献。
  2. 武汉新厂在启动TRACC后,3个月实现了满负荷运转,前4个月内,设备效率达到85%。以前,全新的工厂需要12个月以上的时间才能达到这样效率。在这一方面,武汉工厂成为可口可乐瓶装厂首个标杆工厂。

我们的工厂之间能够相互学习取经,使得收益成倍增长,这一点非常棒
—— Gao Dai, SCMC 佛山厂厂长

 

2006 – 2007

2006年6月份,Coca-Cola FEMSA集团运营管理层选择用TRACC来评估Cuautitlán工厂(该集团在墨西哥的主要工厂之一)的实践。基于这一评估,在仔细研究了TRACC内容和实施方法之后,集团决定选择TRACC来加强和支持其墨西哥所有工厂的高绩效体系,这是集团在墨西哥所有工厂推动标准化业务体系的一部分。

用来加强高绩效体系的策略被称为‘POP’(西班牙语Prácticas Operativas del Piso首字母缩写)。2007年,FEMSA通过实施POP取得了非常显著的进步。

亮点
  1. 重点放在打造长期能力,Coca-Cola FEMSA高绩效体系成功地在多家运营工厂实现了业务体系标准化。
  2. 2012年,因其持续发展和加强各运营工厂的关键能力成效显著,Coca-Cola FEMSA荣获2012年“Tlaxcala Award”奖。

 

2009

可口可乐在中国的惊人增长促使太古饮料寻找更好的解决方案来管理其13家工厂的业务发展,同时建立内部能力。太古管理层没有优先选择某条装瓶线开展试点项目,而是直接选了两家工厂(南京厂和郑州厂)做试点全面实施TRACC,其主要目标是提高生产线净利用率(NLU)和设备效率(ME)。

亮点
  1. 自从引入TRACC后,太古饮料能够应对更加复杂的客户服务,以及快速增长的销量要求。
  2. 过去7年中在生产制造和供应链上完成了600个以利润改进项目——成本节约达到近5700万人民币。

 

2012

总部位于墨西哥的Arca Continental饮料公司,是拉丁美洲第二大的可口可乐装瓶商,随着TRACC领导和管理变革、团队协作两个模块的实施,公司开启了世界级运营之旅。实施初期,公司选定了3个试点区域:Salta(萨尔塔省,阿根廷西北部)工厂——1号生产线(237毫升、350毫升、500毫升、1000毫升和1500毫升可回收玻璃瓶)和糖房,Tucuman(土库曼省,阿根廷西北部)工厂——1号生产线(500毫升、1500毫升、2250毫升和3000毫升一次性PET瓶)和糖房,Formosa(福尔摩沙省,阿根廷东北部)工厂——3号生产线(可回收玻璃瓶和PET瓶)

亮点
  1. Salta工厂成功地开展了3个PIP项目。至今为止,成本节约方面最成功的PIP项目缩短了试点线的换型时间。历史数据显示,换型时间矩阵上的平均换型时间达到了127%。PIP目标是将换型时间缩短到换型矩阵上的100%,这很容易地实现了。
  2. Tucuman工厂完成了4个PIP项目。成本节约方面最成功的PIP项目是减少可回收空瓶的损失(从6.2%减少到5%)
  3. Formosa工厂也成功完成了4个PIP项目。与Tucuman工厂类似,在成本节约方面最成功的PIP项目是减少了可回收空瓶的损失。此外,他们还开展了1个旨在缩短因缺少关键零部件而导致机械停机时间的PIP项目,每年由此类问题导致的停机时间缩短了63%。
  4. 由于生产流程的持续改进,Arca公司年用水量平均减少近20%,达到了世界先进水平。同时,Arca公司在墨西哥、厄瓜多尔和阿根廷等地运营工厂的产品质量指标综合评级达到97.36,这也进一步巩固了其全球领导者的地位。Salta工厂因产品质量达到当地最高水平而受到可口可乐公司的认可。

 

May 2013

2013年5月,随着TRACC现场指导委员会(SSC)工作坊的举办以及领导和管理变革(LMC)模块的实施,位于阿根廷Córdoba 省Monte Cristo 镇的Coca-Cola Andina工厂的世界级运营之旅开始了。这一改进计划被称为“Sistema de Excelencia Andina”,翻译成英语是“Andina Excellence System”( Andina卓越体系)。实施初期,公司选定了4个试点区域:1号生产线(软饮料,2升的PET瓶),6号生产线(软饮料,1.5升和2.25升的一次性PET瓶),30号生产线(水,0.5升、1.5升和2升的一次性PET瓶和0.5升的玻璃瓶)以及可回收瓶分选线。

亮点

公司在团队协作和利润改进项目(PIP)两个方面取得了显著的进步。其中一条试点线由两台设备造成的非计划性停机分别减少了16%和38%。可回收瓶的破损减少了35%,原料损失分别减少21%(糖)和72%(浓缩液)。

 

2013 – 2015

中粮可口可乐饮料有限公司是中粮集团(控股65%)与可口可乐合作成立的合资企业,也是中国最大的可口可乐瓶装商,公司在2013年初引入TRACC。

亮点
  1. 经过3年时间,水耗从185升降低到178升,净线利用率从92.66提高到93.24。
  2. 经过3年时间(2013-2015),天津厂通过PIP项目共节约440万人民币。2015年,河北厂通过PIP项目节约115万人民币。