家乐氏的改善实践铸就了产品的重新上市

家乐氏改善

摘要
家乐氏旗下Special K品牌销量下滑,管理层决定改进配方,提升产品口感,从而为该品牌重新注入活力。墨西哥克雷塔罗工厂制定了雄心勃勃的产量目标,并开足马力生产,以确保零售商顺利转换产品。第一周后,生产落后于时间进度。工厂采取了强有力的行动,即利用持续改进练习来消除问题的根本原因。在开展该练习两周后,工厂产能超越了目标,并因创新赢得了奖项,令全体员工和领导层士气高涨,并且Special K产品的销量也提升了30%。本案例讲述了他们的做法。

 

情景家乐氏改善
Special K面市已长达约12年, 但其销量在过去三年中持续下滑, 相当于销量总体下滑了17%。这样的下滑趋势反映出市场需要产品创新,从而为品牌重新注入活力。因此,公司决定将Special K的谷物基础成分由大米改为大米和小麦的混合物,以改善产品口感和风味。消费者焦点小组对该新配方有十分积极的反馈,因此公司决定继续推进变革。

然而,此次大规模的变革并非一帆风顺。首先,这个变革需要在加工领域投入大量资金,大约需要100万美元;并且还涉及食品包装领域从原材料到成品的全面转换。其次,为了产品在转换期间不丢失当前的市场份额,必须要确保新款产品推出后,旧款产品立即下架替换,避免零售商面临空货架的窘境。这种即时转换让产品变革更具挑战性,没有任何犯错的余地。

为确保向新款产品的无缝转换,生产团队协定了一个目标日产量,旨在保证产量充足,以满足渠道需求。第一周结束时,他们显然无法达到目标产量,因而需要快速行动,以在上架期前,履行承诺。

行动家乐氏改善
由于新款产品的生产是极度资本密集型的,因而生产、 维护和工程部门都受到影响,而当时这些部门“孤岛”作业,极少沟通。这种零散的工作方式是无法实现生产目标的主因。尽管每个部门都在辛勤工作,但是彼此缺乏沟通,并且在目标无法达成时,相互指责,推诿责任。

运营经理Alejandro Arenas是生产线团队负责人,他认为解决当前困境的最佳途径是着手开展持续改进练习。他为此做的首个重要决定是把自己排除在改进团队之外。因为他已经发现,管理层参与此类练习可能会不时阻碍此进程,原因如下:

  • 管理层似乎总是位高权重,从而团队成员会接受高管的领导,而不是自己想办法解决问题
  • 通常,基层团队成员更了解机器和流程,因而他们更容易发现改进潜力
  • 管理层通常更关注当前数据以及如何改进这些数据以获得直接成效,而团队则能够拓展管理层的愿景,纳入更长期的改进

因此,Alejandro指派了一位具有创新思维并且能够对团队产生积极影响的项目团队领导。Alejandro在持续改进中间接发挥作用,即辅导团队领导,这样团队成员就可以与实际上是其队友之一的领导配合协作。项目团队领导的首个挑战是打破团队及部门熟悉的根深蒂固的模式,即他们认为自己已经掌握所有需要了解的信息。考虑到生产和工程职位的技术性较强,团队认为没有必要坐下来讨论那些他们觉得自己已经了解的内容。

基于这个挑战,他们选择组建一支跨部门团队,由运营、维护、工程、TRACC顾问、持续改进和财务部门的代表组成。这个持续改进项目的所有成员均参与了TRACC试点实施,因此都熟悉K精益理念。Alejandro指出:“当时,我们的TRACC实施得分为1.66,我们发现以TRACC基本原则作为持续改进基石对我们的帮助相当大,因为TRACC K精益理念已经改变了人们对流程的看法。”

由于加工生产线在本质上是资金密集型的,因此持续改进也要分两步走:首先,团队做最终状态分析,然后实施SMED练习,加工生产线保持稳定,进而维持稳定的产量。停机是最大的影响因素之一:加工生产线上的一条传送带存在食品堆积的问题。每生产七天,就需要停机一天左右(8-10小时),从而团队能够在停机后清理传送带。

当团队群策群力想办法时,他们的收获也是巨大的。工程师可以从机器操作员那里了解到具体的机器问题,然后运用其专业知识,提供解决方案。他们一起想出了一种新型传送带,消除了食品堆积问题。在发现这种传送带之后,他们立即重新设计了所有管线上的传送带,从而缩短了清理时间和机器停机时间。

在第一周结束时,他们显然无法达 到承诺的目标产量,因而需要快 速行动以兑现其上架最后期限的承 诺。 

Alejandro指出:“除机器效率上的显著提升外,这项持续改进练习还发挥了另一个重要作用:跨职能部门的团队成员集思广益解决问题,这打破了之前团队无法相互学习的困境。 通过这项练习,团队不再将自己视为各自独立工作的部门,而是一个跨部门团队,团队成员为共同目标而奋斗,通过协作收获更丰硕的成果。现在,他们明白了自己的角色如何相互联系在一起,并不断探索系统内部需要改进的方式。”这样的团队协作已成为他们开展工作的新方式。

成果
截至生产开始的第二周——即持续改进练习的第一周——生产线成功在两天内达到了目标产量。截至第三周,生产线稳定地实现了其日产量目标。团队仍然定期碰面,并做出小规模的改进和调整, 以保证产量的可持续性。这样就实现了新产品的按时上市,没有一家店铺在转换期间出现空货架的情况。家乐氏改善

除厂区达到其生产目标之外,销量也增加了30%,并且这样的销售水平保持了一年之久。克雷塔罗工厂的生产业绩表现不仅在墨西哥,甚至在拉丁美洲,都是佼佼者。Special K仍是墨西哥的前五大品牌之一。

此外,K精益鼓舞了工厂所有员工,让他们士气高涨、信心十足。当团队看到创新性持续改进的成 果时,就更能够理解K精益理念的重要性和益处。员工不再把它看作是额外的工作,而是一种让每个人工作更轻松的方法。他们也更有信心坚持公司的价值观,即K价值观。K价值观倡议是家乐氏实行的一项最重要的措施,它鼓励公司所有员工不仅在工作中,甚至在个人生活中也遵循这些价值观。组织对那些能够遵循这些价值观的个人和团队予以认可。为此,克雷塔罗工厂团队荣获了该项持续改进练习的地方提名。随后,他们又获得了国家提名,并在最后赢得了全球奖。

公司背景
家乐氏克雷塔罗工厂位于墨西哥,拥有700至800名员工以及10条加工生产线和20条包装生产线,主要生产各种家乐氏产品。工厂年产值为2.8亿磅。它是家乐氏在拉丁美洲最大的工厂,并且是家乐氏全球五个产量最高的工厂之一。加工区的四条加工生产线和四条包装生产线采用K精益——家乐氏的持续改进系统,由TRACC提供技术支持。

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