去繁就简:通过减少浪费实现股东价值的提升

提升股东价值

摘要
削减成本这一臭名昭著的管理方法常常不能取得长期成功。事实上,研究表明,只有10%的削减成本项目能够在三年后仍然显示出可持续的结果。那么,为什么它的执行会如此之差,如何既能为公司永久性降低成本,又能形成一个更加健康的组织——一个能够实现增长、创造新的就业机会并且能为股东实现长期回报的组织?John Vaughan-Jones 认为,这一争论的核心在于肤浅的短期削减成本与真正的减少或消除浪费之间的区别。正确地实施真正的消除浪费措施,最终会提高整个价值链的运营效率,从而促进实现股东价值。

 

正是“手术刀”这一隐喻词及其象征的方法,才是问题本身,因为挥动手术刀非常容易,而通过解决流程中存在的潜在问题,永久性减少浪费并提高产出,却一点也不易。手术刀看似能够产生显著的短期成效,从而让身兼“外科医生”之责的首席执行官误以为他们已经取得了成功,但事实是,脂肪实际会快速反弹,但(无意中去除的)肌肉则需要更长的时间才能重生,这就是当前所面临的一个挑战,它也使人们对手术刀方法有了错误的看法。因此,这种措施会让组织严重缺乏将其重心放在竞争日益激烈的市场上所需的肌肉,并会导致严重的长期问题。

实际上,繁琐的不必要的一切(脂肪)从一开始就不应该 存在,一个健康的系统会在早期拒绝不必要的东西(脂肪)沉积,从而在堆积(脂肪)量极其少的情况下反复去除,不留任何副作用。例如,服务股东有什么比确保他们已经支付费用的现有资产以95%而非70%的效率运行更好的方式呢?股东们的这一递延资产请求可以为其创造巨大价值,因为即使在您不得不投资新厂房和设备的情况下,您仍然能够帮助股东收回投资。为什么?因为产出上升,运营成本下降,投入资本亦会下降或保持不变。

提升股东价值

一家总部位于美国的大型跨国公司每年的利润约为10亿美元,并且这一数字还在不断增加。

过度沉积
造成问题的原因正是脂肪的长期逐步积聚,因为随着时间的推移,组织会因为这些积聚的脂肪变得臃肿不堪,而人们通常却看不清其本质。然后问题变得更糟,并坠入退化的恶性循环,因为随着人们对脂肪习以为常,他们会适应脂肪的存在,体形越发臃肿,渐渐地变得有一点“更加懒惰”。这不仅适用于人,同样也适用于系统。不久之后,脂肪便根本不会被视为脂肪,而是“我们这里做事的方式”。它成为了新的常态。

这一问题潜伏性很强,甚至会造成组织生命、灵活性和活力的主动脉堵塞,严重时可能需要采取激烈治疗措施。针对这种根深蒂固的问题,只采用手术刀的方法注定会失败,因为确切来说,这一状况对所有构成组织及其运行方式的系统而言都属于正常情况。规范是由环境和系统产生的一个稳态条件,因此,从短期看,任何外部干预都会产生极佳的表面成效,但从长期来看,毫无作用。系统应重建规范,因为规范是对系统的纯粹反映。如果系统未经处理,之前的规范必然会回归。这完全是预料之中的事情,就如同白天过后便是黑夜一样。

然而,我们仍然会阅读到许多组织正在推行大规模成本削减运动,通常由少数人策划和指挥,闭门造车,缺乏对必然会受到影响的人员的真正尊重,而高层圈子里都伴随着这样的信念:“这次我们一定要做好”。但是“做好”离不开那些离工作执行最近的人员,因为他们了解系统,他们知道实际工作是如何完成的,而且只有他们才具备通过在深层系统作业永久性消除脂肪所需的知识。

一家公司臃肿与否,是由其生活方式所导致的。而其生活方式则取决于其领导和管理层如何定义自己的角色以及将时间花在哪些方面。他们是否经常花时间亲临组织及其系统的各个组成部分进行检查,从而了解第一手实际情况?他们是否检查当时的所有事情是否按照设计运行?以及员工是否专注于这个环节需要执行的任务?他们是否正在解决正确的问题,推动问题的解决并提供适当的帮助——如果没有,是否当场指导那些增值的员工?或者他们是否把时间都花在办公室(认为他们的显示器可以向他们提供“实时”信息),很少访问组织的任何运营部门,然后签发关于如何处理问题的指令——从而导致针对当今的问题,提供过时的解决方案?(这只会强化盲目服从文化,而此时亟需的是一种善于质疑的文化。)如此,他们注定无法履行指导员工在脂肪聚积部位正确解决问题的职责。事实上,真正成本降低经验不足的管理者,结果是常常会采取减值的措施。这是对领导者在公司中所扮演的角色存在不当观点的直接后果。

精益的真正含义image
最健康的组织系统可以真正解锁股东价值,能够诠释“精益”一词的本意— — 正如Jim Womack和Dan Jones在其重要著作《改变世界的机器》中定义的那样。遗憾的是,许多大众媒体,甚至一些知名学者的学术著作,都尚未真正理解精益的真正含义。媒体常常使用精益一词来暗示一种简单的“削减成本”方法或“精简化”,缺乏以丰田为最佳典范的方式描绘真正精益组织的深入思考、哲学、风格、方法和授权制度。

在一个精益深入骨髓的组织中,持续关注浪费就意味着,之前存在的脂肪已通过解决其根本原因(在当前流程条件允许的情况下)被永久性的消除。当脂肪存在时,其存在是有原因的——比脂肪本身更深层次、更加重要的东西严重失衡,亟待解决。

最佳实践降低成本战略需要一个具有针对性的方法。通过专注于基础流程的健康,精益能够反复和渐进性的消除脂肪,并防止其反弹。在组织方面,这应视为成本降低,而非成本削减。例如,假设您的组织拥有价值100亿美元的固定资产。我们的经验以及我们客户的经验表明,一项规范的结构化最佳实践措施在前三年左右大约能释放20%的生产能力。如果这是真的,那么我们谈论的是一项20亿美元的资本节约——或许是递延资产,因为如果您的市场正在增长,那么您需要投入这20亿来服务于该市场。其次,如果您需要投入这20亿,作为首席执行官,您不可能期望是零回报。您之所以花钱,是因为您期望约18%的投资回报,这将为您每年的利润额外增加3.6亿美元的息税前利润。

因此,成本会系统性地降低,使整个体系以较低的成本更好地运行。通过不断识别和解决问题的持续培训,组织保持健康状态,脂肪亦不会反弹。这种方法与挥动手术刀的首席执行官执行的成本削减措施截然相反。这种逐步剥离脂肪层的方法,不仅能够消除脂肪,还能首先通过改进流程和识别新的浪费将其暴露出来,然后仔细地去除新改进的流程中不再需要的那一部分。这样的护理不仅适用于流程本身,还适用于支持系统,最重要的是适用于人。事实上,它是通过最接近流程的人员完成的,而非流程以外的人员。他们正在有效地为自己动手术,因为他们自己需要承受这些后果,他们会更加小心谨慎地完成。

与从高处挥动手术刀的方式相比,结果大相径庭。一家总部位于美国的大型跨国公司每年的利润约为10亿美元,并且这一数字还在不断增加。一家位于新西兰的小型工厂,产量提高了一倍以上,荣获了新西兰国际商业大奖,并且在他们的变革过程中,将零件制造从中国转移回新西兰,逆转了离岸趋势。这些都是重大成果,并会得到长期保持,因为它们从根本上来说源自于更好的方法,而非肤浅和具有破坏性的成本削减措施。

运营卓越追求的,是每个员工都能够看到流向客户的价值流,并能够在其中断时予以修复。
– Kevin Duggan,精益企业研究院讲师

 

当前实践提升股东价值
纵观处于转型期的组织,考虑“当前实践”是非常有用的。当前做事的方式包含具有价值的项目/任务/流程(必要且客户愿意支付费用)和属于浪费的项目(其他一切)。这些浪费中有部分是真正的脂肪,可以立即去除,但还有部分是必要的,因为当前的做事方式尚存在不完美之处。例如,由于上游流程不可靠,关键设备可能需要备有缓冲库存。这种库存是一种浪费,但在上游流程未变得更可靠之前,不能立即去除,否则会有不良后果。而这家公司可能为非关键设备或流程也储备了充足的库存,而即使这些流程短暂停止,整个流程也不会停止。这种库存就属于纯粹的脂肪,应该立即去除,但务必应始终保持谨慎。

此外,识别增值的工作、非增值但必要的工作以及浪费也十分有用。脂肪是纯粹的浪费,当前设计和运行的流程根本不需要,可以立即去除,而不会产生任何不良后果。接近流程的人员可以小心挥动那把“手术刀”,立即将脂肪去除。然而,这种削减成本的外科手术式方法存在这样的问题,操刀的人员不具备流程方面的渊博知识和丰富经验,不能识别纯粹的脂肪以及当前需要用于隔离现有系统不足的浪费。消除这种浪费会让整个系统停滞不前。通常情况下,其影响更为微妙——更具潜伏性,它不能立即被察觉,而是一段时间之后逐渐出现。

由最接近流程的人员识别改进需求并操刀执行,这种践行精益的方式的直接结果是,通过规范的结构化问题解决方式,组织的肌肉可以保持强壮和健康的状态。这种不断反思和学习的流程,重点关注持续不断地识别流程内部的浪费并予以消除。这是唯一能够确保成功的方式,也是让股东收回投资的惟一途径。

 

 

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