坚持区分管理架构和改进架构

坚持区分管理架构和改进架构
摘要
在同一个企业中,对日常运作管理投入的严谨性、纪律性、系统性,通常远远大于对业务改进活动的投入。然而,如果企业能够充分做好业务改进,就更能够在长期上实现商业成功,提升股东价值。那么为什么,企业中为数众多的改进项目不能保持所取得的成果?驱动改进,并保持成果,难道不是企业管理层的任务吗?以下是Carl Loubser对于这些疑问以及相关问题的一些看法。

 

我(Carl Loubser,下同)最近与一位负责1000多辆公共汽车维修任务的交通部经理谈话时,后者说:“我手下的管理人员,很善于管理好现有的业务,但没有人真正对我们的工作方式进行改进。”他继续解释说,他的经理团队几乎都拥有保持公交车运行的良好技能,保持业务正常运行,保持较低的运作成本,并管理好他们的人员;但没有人能够挑战并改变现状(一直以来的做事方式)。

这让我想到了,在“管理业务”和“改善业务”两方面,企业投入的严谨性、纪律性、系统性、结构性,存在巨大差异。为了管理业务,通常会利用企业资源规划(ERP)系统,依靠复杂且集成的数据,在不同层级的业务中进行结构化调度,这些数据将对照目标管理绩效和预算。但是,这个过程并不以“改善业务”为目的,事实上也很少实现“改善业务”的结果。

通常,“改进业务”的要求来自于企业的战略会议,设定某些关键绩效指标(KPI)的改进目标(同时不允许任何其他绩效指标下滑)。为了实现这些改进,管理者通常会识别出一些“项目”,分析现有的绩效不足,然后制定改进行动计划。凭借严谨的项目管理,优秀的项目团队。协调一致的管理工作,这些项目通常的确能带来成果。但是,当项目团队解散时,这些结果通常无法保持。下一个项目需要那些“能把事情搞定”的少数关键项目团队成员,所以他们必须继续前进。但为什么,明明项目已经成功关闭,却经常会发生项目成果无法保持的情况?保持改进的结果,难道不是管理者的任务吗?

这就让我们不禁思考一个问题:在“管理业务”和“改进业务”这两方面,企业是否需要采取完全不同的方式?在这两方面的工作中,如何确定管理团队的目标和优先级?(见图1)

改进架构

沃伦·贝尼斯(Warren Bennis)在《成为领导者》一书中说明了管理和领导之间的区别。其中,贝尼斯描述了管理者和领导者在以下方面的区别:

  • 管理者注重行政管理;领导者善于创新;
  • 管理者保持现状;领导者善于发展;
  • 管理者关注系统和架构;领导者关注人;
  • 管理者依靠控制;领导者激发信任;
  • 管理者问怎么做、何时做;领导者问做什么、为什么;
  • 管理者模仿;领导者原创;
  • 管理接受现状;领导者挑战现状;
  • 管理者把事情做好;领导者做正确的事;
  • 管理者是典型的好士兵;领导者有自主意识。

虽然领导和管理是两个独特的行动体系,但它们都是在日益复杂的商业环境中取得成功的必要条件。

那么,改进成果无法保持,缺乏突破性的改进,仅仅是由于缺乏有效的领导力吗?根据我的经验,在保持业务改进和创新方面表现良好的企业(例如南非米勒啤酒、杜邦、宝洁公司),都开发了一套严格的方法论和改进系统,以促进图1右半边“改进业务”的有效进行。这些企业在自己的组织架构中建立了“改进业务”的系统:

  • 严格地识别、应用和保持最佳实践;
  • 对各级员工进行赋能和授权,让他们既成为管理者,又成为领导者。

为了解决缺乏持续改进系统的问题,提升改进项目的可持续性,企业需要确立一些关键原则::

  1. 全员参与改进。
  2. 授权团队解决问题,并消除问题的根本原因。
  3. 识别最佳实践,钻研最佳实践,以标准化的方式推行最佳实践。
  4. 为“改进业务”单独建立一套“影子”管理架构——沿用原来的已有架构管理业务,用新的影子架构改善业务。在成熟的组织中,这两种架构会合并;但如果过早合并,“管理议程”就会淹没“改善议程”,而导致对于改进的关注和努力逐渐淡化。
  5. 以基于不同成熟度阶段的结构化、系统化的方式推动改进,建立扎实的基础之后,再扩展最佳实践。
  6. 在所有的工作中都建立“检查机制”——从操作员标准作业到领导者标准作业。要实现改进的可持续性,就必须采用“以检查促管理”的做法。

以上原则都有明确的逻辑。但对于第4点和第5点,企业经常难以看清其逻辑,因为这两点是“反直觉”的。

只有重新构建一套为“改进业务”而服务的管理架构,让领导者在精神上留出“余裕”和专注力,才能让他们暂时脱离日常业务管理的琐事,避免他们被拖回“一切照旧”的运作方式。

所以,必须采用不同的管理机制(参见图2),建立另一套会议制度,建立关注业务最佳实践和改进过程的指标,而非只关注业务绩效指标。

改进架构

须引入一套系统,评估、指导、识别、并分享最佳实践。最佳实践的分享必须以基于成熟度的方式进行——复制做事的方法和流程,而非简单复制其结果。对于改进的预期,必须和企业的成熟度相匹配。

“好”是“卓越”的敌人——因为满足于现状的人和组织,就不会追求进步。但同时,“卓越”也可能是“好”的敌人——因为执着于事事完美,将阻碍全体员工参与改进,或者导致想要实现的“跨越式提升”太过宏大而无法执行。

彼得·德鲁克是第一个使用“知识工人”这个词来谈论现代商业的人之一。当谈到改进和创新时,这个词真的恰如其分:改进和创新是每个人的工作的一部分。有些改进发生在战略层面,更多的改进发生在系统层面,但大部分改进发生在情境层面——同时每个人都必须保持专注,致力于把工作做得更好,并充分运用自己的知识。

德鲁克说,“领导者的职责,不在于‘管人’,而在于‘带人’。我们的目标是让每个人都具备特定的优势和知识。”只有建立专门的业务改进系统和架构,借此推行最佳实践并融入企业的运作,才能真正“引领”员工和业务。别忘了我们是怎么学会骑自行车的:光看和模仿别人怎么做是不够的,要自己从尝试中学习。

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