关键人才范式:培养忠诚,专注和敬业的员工策略

敬业的员工

摘要
在今天竞争十分激烈的人才市场上,高度参与的员工可以提升创新,生产力和营收方面的表现,同时降低与招聘和员工保留相关的成本。如果公司有很多敬业的员工,这样的公司往往运营成本较低,客户满意度和利润较高。因此,员工敬业度已经成为高级管理者的优先考量。然而,将敬业度与商业表现结合需要很多努力以及顶层管理人员的关注——很大程度上来说,这是如何去做的问题。Dave Gorin的文章探索了一些领导层可以采纳的有效策略,使员工更加忠诚专注,从而达到公司员工双赢的结果。

 

全世界的首席执行官们关心的一个常见问题日益凸显,那就是人才难得,关键技能并不是人人都有。至少在下一个十年,预测显示在大部分发达国家,有大学教育背景的人才供不应求。

确实,21世纪的人才分布情况受到全球大趋势的深刻影响,其最基本的问题是城市化引发的人口模式改变,员工流动性增强,和(或许是工作场所受到的直接影响中最核心的部分)世界总人口和工作人口年龄结构的变化。

千禧一代主导新的员工敬业度建设
今日的公司面对着有史以来最多样化、多年龄层的员工结构。由于全球平均寿命延长,财务压力增强和社会保障网的作用减弱,年长的员工依然需要继续工作。与之相对,千禧一代目前占据了世界工作人口的三分之一以上,并且到2025年将增至四分之三,这是德勤2014年“千禧一代”调查(Deloitte Millennial Survey)得出的结论。

这对劳动力和工作安排动态产生了极大的影响。

总体来说,今天的员工似乎越来越不专心或只是时不时地专注工作,这并不令人惊讶——并且全球似乎只有13%的员工能完全专注地工作。

与他们的职业生涯相关,千禧一代显然有着完全不同的追求——这可以从他们对社会和社区的态度上直接看出来。他们喜欢的工作要能激发热情并提供多样的工作经验,而不是单一的职务或直线型的职业发展道路。他们人数众多,影响员工对工作环境的期待,特别是在企业责任,职业发展的速度和范围以及灵活性等领域。

数字革命——和其破坏力
技术真的可以使员工感到害怕,尤其当技术使人们感觉任务繁重的时候更是如此。随着数字化和趋同这种强大的力量进入工作环境,一直保持在线(很讽刺的是)却使得人们没办法专注于工作,或至少分散了注意力。比如,千禧一代平均每天要看手机43次,有的人甚至每6分钟就要看一次。

当快速变化的技术与其他的一些力量,如全球经济再平衡和世界许多地区的政治不稳定因素结合,就会引发广泛的社会变革。这一点在工作环境中的体现为,人们对于平等、薪资改善和更多的回报,以及对公司透明度的期待都更为强烈。总体来说,今天的员工似乎越来越不专心或只是时不时地专注工作,这并不令人惊讶——一份最近的盖洛普报告指出,全球似乎只有13%的员工能完全专注地工作。

员工敬业度会影响营收吗?
同时,首席执行官们持续面对降低成本的挑战。这是一种追求平衡的做法——有其必要的关注点,因为越来越多的数据表明充满活力的员工能推动公司成长,卓越运营及客户满意度。

自2010年起,盖洛普持续监测九项绩效指标和交付。在不同的国家和工业部门中,比较五万个工作团队上下四分位的差值,得出48%的正差。美国高敬业度与低敬业度员工之比最高的公司(平均为9:1)比直接竞争对手高147%的每股收益。反过来也是如此,该比率最低的公司(低于3:1)的平均每股收益低于对手2%。每年,那些敬业度极低的员工使美国公司损失大约4500亿至5500亿美元的生产力;在德国该数字预计为1120亿欧元至1380亿欧元。

这些数据毫无疑问地表明,专注并敬业度高的员工是关键的资产,可以影响组织的财务表现,提升竞争优势和收益。

敬业的员工

净利润率不是梦
20世纪60年代一则流传甚广的轶事讲述了肯尼迪总统参观位于卡纳维拉尔角(Cape Canaveral)的美国航空航天中心(NASA Space Centre)的情景。总统和一位门卫简单聊了几句,门卫非常自豪,说自己为把人送上月球尽了一份力。尽管该故事的真假有待考证,但它说明一个简洁有力并能付诸实践的目标能激发员工。

然而这也说明了,拿美国举例,近60%的员工承认自己并不清楚公司的目标以及公司与竞争对手的区别。这是激发员工活力的一个主要障碍;像航天任务一样,所有层级的参与者都想将自己的贡献与任务联系起来,而领导者必须传达任务目的,如果无法充满激情但也至少令人信服,使之成为定义公司的灯塔——北极星(即最终目标)的起点。核心在于,商业领袖最重要的任务就是领导。

但是着力于提升敬业度的有效领导并不是万能良药。一些复杂和互相影响的领域——包括行为心理,团体动力和激励技巧——都需要加以注意。作为一个进行中的变革倡议,这需要共同认可的、涉及组织各层面员工的计划和行动;首席执行官们需要实施包括以下5个方面的策略,建立有效并可应用的框架。

  1. 打造承诺文化敬业的员工
    普华永道的“激励心理学”的研究认为员工受到激励的原因不仅是金钱酬劳:自主权、认可、目标达成和个人发展共同影响雇佣情况;确实,如果一个岗位总体回报较少,缺乏激励因素,更高的工资是有必要的。然而最终,还是工作本身在起作用,重要的是建立环境,激发体现并围绕公司愿景的动态工作行为。

  2. 关心所有层级的员工
    现现实中全世界的公司常常出现的情景是:首席财务官挑战首席执行官,问道:“我们在员工的个人发展上投资,但如果他们离职怎么办?”把握公司的发展方向并愿意变革和再投资的首席执行官回答说:“如果我们不培养员工能力,而他们也不走我们该怎么办?”这体现了员工授权的概念。举例来说,谷歌公司既有基于职业发展的项目也有基于个人发展的项目——这些项目不仅针对管理层,并且适用于所有员工。通过投资各个层级的员工,公司更有可能激发员工‘探索的热情’——他们会更广泛地参与并开拓新的领域,并受到激励和启发,从而提出深入的见解,带来创新和竞争优势。 
    通过投资各个层级的员工,公司更有可能激发员工“探索的热情”。

    选择合适的人从事管理工作。有能力、经过授权和受到激励的管理人员会使组织上下了解公司目标。更重要的是,员工对直线经理的信任度和公司整体的员工敬业度息息相关。个人关系是有意义的,发展和培训经理和主管的时候,需要加入人际交往和沟通能力的部分,以及更明显的技术、委任或战术方面的技巧。管理快速的技术变化导致的不确定性。理解主要的科技趋势和对员工正负两方面的影响。总是在线的环境加重了“过度就业”的风险——也就是超时工作的委婉说法,而生产力并没有增加。重要岗位的高管需要减少过量信息,从而确定经营和管理事务的优先顺序。扩大多样性。各类人群——员工,客户和更大范围的利益相关者——倾向于那些反映社会多样性的公司,所以扩大多样性不仅能提高员工敬业度,还有其商业意义。考虑组织内的性别平衡很重要:统计数据表明女性比男性的敬业度更高,在发达国家更是如此。脸谱网(Facebook)首席运营官谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)号召女性“向前一步”(Lean In – 《向前一步》为桑德伯格的著作),推动女性运动的发展;而公司应当做好准备,拥抱这种思想。灵活性为敏捷度提供支持,应当成为考量因素。鼓励员工平衡个人和职业生活,这样员工将有意愿把个人目标和公司目标结合。传统的工作环境界限已经变得越来越模糊,远程工作的机会——只要不影响协作沟通——或许会是创新并有回报的人才范式的一部分。的确,证据显示,总体来说,远程工作的员工敬业度更高;雅虎首席执行官玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)禁止远程通信办公的做法似乎错了。

  3. 推广公司雇佣品牌
    强有力的员工价值主张不会天然存在。敬业度要求持续推广和沟通公司的活动和成功故事,以强化公司愿景和任务。西南航空(Southwest Airlines)就是这样一个例子。西南航空是美国最受尊敬的公司之一,也是客户服务的标杆。每周,公司与旗下多达4万6千名工作人员分享员工如何出色协助乘客的故事。其中一些事例也被用于市场营销的内容,培育面向客户的品牌形象。通过这样的方式,公司强化了自己是创新并富有活力的工作场所的形象,并且员工个人的经验也证明了公司名副其实。

    敬业的员工

  4. 标杆比较,追踪并采取行动
    人才分析的领域——包括涉及预测技巧的人才发展——逐渐拓宽,并因技术发展愈加有用。但需要注意衡量的对象是否合适。关注对关键经营结果产生影响的一系列可管理的敬业度指标——如类似研发这样关键岗位的员工流失率,而非整个公司的情况。与此类似,年度个人调查或许也没有太大用处;相反,可以设法持续收集员工反馈,了解他们真正的关注点。最重要的或许是采取适当的补救措施,行动迅速,过程透明,以显示领导确实对敬业度采取了优先关注的态度。

  5. 赋予人力资本部门新角色
    瑞典有句俗语,没有坏天气,只是穿错衣。经济动荡期似乎就要到来,各类商业挑战需要公司做好充分准备。然而,很显然大部分公司离世界级的人力资本部门还差得很远:德勤的世界人力资本趋势报告显示,65%的人力资源部门承认它们只是刚刚达到胜任的水平——或者更糟。这也与首席执行官普遍看到的情况吻合,即公司人力资本部门还未达到最佳标准,以迎接未来的挑战。毫无疑问,重振人力资源的角色或许有效,这样做,发展敬业度就有一个重要的支点和重新定义的授权水平,对于一些紧急的事务如代际和性别平衡,先进招聘方法和工具的使用以及公司雇佣品牌的积极管理就有实际操作的可能。如果人才管理在董事会层面还缺乏一席之地,要使敬业度提议和组织策略完全一致,就需要考虑做出关键的调整。

敬业度的关键因素
经济、人口和社会变化在加速,在变化和高度竞争的人才环境中,首席执行官们面临推动公司成长和提升利润的压力。生产力和绩效要进一步提高,这就需要首席执行官积极打造公司文化,使员工有激情,工作有目标。其背后的原因恰恰是全球人才正由短缺演变成一场危机,人才管理的惯性做法——或只是对利润微弱的影响——已经无法持续。商业领袖需要激发更深入、更有效的员工敬业度策略,使员工更加忠诚专注,从而达到公司员工双赢的结果。

 

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