实现持久的变革

变革管理

摘要
John Kotter在他的《领导变革》一书中指出,“如果变革成为‘我们这儿的做事方式’并渗入到企业血液中,则变革将可以持续。在新的行为植根于社会准则和共同价值观之前,一旦变革压力消除,这些行为便会逐渐消失。”以下五个关键成功因素将帮助您的组织将顺利确保持续的组织变革。

 

1. 让组织各个层面广泛地参与进来,而不只是变革倡导者
变革过程开始时,一个小团队构建未来愿景,形成他们认为将鼓舞激励员工的新语言以及未来的可能性。变革过程中尽早让组织各层面广泛参与是非常重要的。同样重要的是,变革发起者应针对如何让利益相关者参与进行战略及战术思考。例如,变革参与程度或者变革发生方式,或许随着变革的本质以及受影响群体的不同而不同。

“变革”团队通常将愿景与变革策略合在一起作为最终产品,然后试图向组织各层面“推销”未来愿景和价值观,做出一种找到最终答案的姿态并要求其他人遵守。而这样的结果通常是缺乏承诺,或者(甚至)直接遭到抵制。

Margaret Wheatley和Myron Kellner-Rogers在他们的文章中指出,“我们忽略了人们在自己承担风险的情况下需要参与的需求。根据我们的经验,每当组织发起变革的时候,很大力气花在了实施的层面,而不是如何让人们参与到变革设计之中来……[另一方面]在那些参与到变革设计中的人当中,变革实施的进展非常快。”

2. 根据新愿景识别并调整文化
在许多变革措施中,旧文化与新愿景不相容,需要一套新的实践。组织持续变革的能力与其识别和调整公司文化的能力紧密相关。组织文化可以说是组织的精神生活,囊括了集体中的非书面形式的价值观及设想、共通的理解以及普遍的行动方式——“我们这儿的做事方式”。群体中的成员会将这些实践传授给新成员,因此这些准则得以延续。

……如果变革成为我们这儿的做事方式……则变革将得以持续。

3. 集体身份和目标
根据商业理论家阿里•德赫斯(Arie de Geus)的观点,获得长久成功的组织拥有强烈的身份感,即“除了知道自己做什么,还知道自己是谁”的意识。人们需要基于共同的愿景和价值观,通过社区意识和集体身份意识来互相联系。社区意识让每个人相信,社区将帮助他们实现集体目标,让他们觉得有意义,为他们提供动力,让他们明白重点所在。它能够培养员工、建立供应商承诺、增强客户忠诚度。

大多数组织拥有共同的价值观,即使这些价值观并未正式化。在变革发生时,关键的领导任务是确保这些价值观能够支撑新的愿景并在已知与新知之间搭建桥梁。如果需要改变价值观,则一定要谨慎而有意识地选择用语和措辞。

变革管理4. 将价值观和行为统一起来
在组织明确了相应的价值观之后,接下来应将价值观和行为统一起来。这个过程通常始于高层管理工作坊,以识别所需的价值观和行为,然后在整个组织中清楚、一致地进行传播,并树立相应榜样——首先也是最重要的,领导者率先传播和树立榜样。约翰•加托纳(John Gattorna)在他的书《动态供应链》中指出,“伟大的领导者总是能够明确其企业的愿景,然后每天以可见的方式践行这一愿景。这个愿景对企业中的每个人都设立了准则,有助于激励和汇聚公司的所有能量。”

5. 使体系和政策制度化
尽管必须对巩固价值观的行为类型加以明确,但更重要的是明确如何衡量行为并使行为制度化。如果不能衡量,就无法对其进行管理,因此,组织需要明确一套有意义的指标,并将这些指标纳入其绩效管理体系。团队和个人的KPI以及相应的奖励和认可,应有助于使行为与价值观相统一,并同时惩戒破坏价值观的行为。

员工应在理智上和情感上都投入到组织工作中去。影响这方面的因素包括日常工作、团队、直属经理以及组织总的领导层。因此,组织的价值观和行为需要受到众多其他文化“杠杆”的影响,如组织设计、工作经验/能力、招聘、作业流程、IT系统、培训及发展以及内部沟通——只有这样,我们才能真正改变“我们这儿的做事方式”。

 

参考文献:
Margaret Wheatley和Myron Kellner-Rogers,《战略绩效衡量学报》(Journal of Strategic Performance Measurement)
“让组织变革拥有活力”(Bringing Life to Organisational Change)

John Gattorna,《动态供应链》(Dynamic Supply Chains)
John Kotter,《领导变革》(Leading Change)

 

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