建立问题解决文化,提升员工敬业度

问题解决文化
摘要
在过去的几年里,掀起了一场精益和持续改进卓越社区的革命——这是一个“跨时代”的进步。我们已经从“只管做”的文化发展到了“问题解决”的文化。但是,正如精益变革集团(Lean Transformation Group)的David Verble 所指出的“ 组织文化并不是一个简单的插件”,他认为在充分调动员工进行问题解决这个方面,激发中层管理者的参与度是重要的一环。

 

迈进问题解决的文化
“只管做”的时代始于90年代末《精益思想》一书出版,沃麦克(Womack)和琼斯(Jones)行军令式的“抓住危机,制定价值流图,成为变革促进者”开启了这个时代,这一时期特点是随机进行的改进活动,随之而来的是系统时代,这一时期,很多公司试图创建并实施各自版本的丰田生产系统(TPS)。最近出现的是文化时代,到目前包含了两个阶段:即“文化本身就是需要解决的问题,这就是精益改进无法持续的原因所在”和现在的 “建立问题解决文化才是解决方法”。问题是,如何才能将当前的组织文化转变成问题解决的文化呢?

组织文化并不是一个简单的插件。在将当前的文化转变成问题解决的文化过程中,大部分公司尝试了以下两种方法:一种是自上而下的由公司推动的计划,包括通知、鼓励、大量培训和问题解决专家等;一种是自下而上的员工参与的计划,包括快速改进会议,“贡献你的想法”等信息以及专家促进者。然而,这两种方法都绕过了中层管理团队,没有主管、组长、部门经理以及其它的运营管理者在变革中发挥作用,就很少能实现可持续的变革。

引领中层管理者
在丰田日本本土和北美公司15年的工作经验告诉我,还有第三种方法:即“从领导中层管理团队开始”。我无意中在公司发现个人问题解决负责制的文化,在丰田肯塔基州的工厂里,7,000名员工每年平均提交90,000条建议,用来解决影响日常工作或造成浪费的问题。95%以上的这些建议得到实施,并且证明在被提交之前它们就是有效的。

问题解决的组织文化超越了岗位要求,进入了一个自主决定的领域

问题解决的组织文化超越了岗位职责要求,进入了一个自主决定的领域。我们日本的中层管理者不断提出这样的问题:“实际发生了什么?”,“你是如何得知的?”,“为什么会发生?”,而这就是创建个人问题解决负责制文化的一条路径。

正因如此,我明白基于我在组织中的角色,我的工作是根据需要做出贡献。而思考如何去做,包括如何处理新出现的问题等这些也是我的职责。

审视组织当前的文化
将上述职责概念比喻为变通方法,“这不在我的职责范围内”,“我无力改变”等这样的态度似乎在很多公司大行其道。想想是否有任何这样的基本假设存在于贵公司文化当中:管理层做出决策;管理层理应知道答案;经理、工程师以及其他的专家们才是解决问题的人;大部分员工不会解决问题或者他们对此漠不关心;主管们需要将事情进行分解,分派一些小的任务而不是职责;我们追求结果,数字就是我们想要的结果;最令人窒息的是,我们绝不容许失败。

接下来,想想这种文化当中的经理们、团队领导们和主管们的常见反应吧:“这是谁搞砸的?”,“你当时在想什么呢?”,“没有解决方法就不要把问题丢给我”,“别讲细节,直接告诉我这个问题解已经得到解决了。”作为渴求建立问题解决文化的经理或团队领导,你或许很想知道如何在存在上述假设的文化中逆流而上。

采取新的领导行动,收获问题解决文化
一些新的行动方式对建立公司的问题解决文化非常有帮助。在面对你想要其承担问题解决责任的员工时,不要表现出自己所知道的答案,试着去问那些你自己也不知道答案的问题,让好奇心带领你去了解这名员工有怎样的答案。之后,你就可以以经理或团队领导的身份建立起安全地带,在这其中,允许失败,允许员工一次一次地尝试改进措施和解决对策,不断提高,从结果中进行学习。这才是我们所要的解决问题办法以及学习问题解决的过程。

经理和团队领导的上述不同的行为方式就是文化变革的开始,我们可以称之为“引领中层管理者”。如果我们能够换一种思维方法和努力方向,将新的思想应用于工作流程,用于解决和消除员工在工作中遇到的各种问

 

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