消除影响需求驱动流程能力建设的障碍

需求驱动流程

摘要
面对变化的市场环境,为了使组织可持续发展并保持盈利,Roddy Martin识别出一些“缺失”的环节。要了解并管理这些缺失的部分,高级管理团队必须深入理解一个由四个层级组成的管理体系,即:控制系统、记录系统、处理系统、风险与满足系统。另一个缺失的环节是IT在这四层管理体系中的角色,旨在协调而不是阻碍管理流程。Roddy解释了高级管理团队该如何跨越这些障碍。

 

作为持续改进和供应链绩效提升的实施者,我们明白将商业运营策略与商业绩效改善协同一致与建立端到端供应链的能力来赢得竞争优势这两种做法正逐渐融合,以达成同一目标,即:在市场变化的动态中实现可持续并可盈利的增长。然而,在现实中,其中一些“缺失的部分”和“基于项目的方法”成为了跨部门的障碍,这些障碍影响协作建立端到端的业务,影响培养需求驱动的流程能力。

思考以下领导力问题能帮助你找到“缺失的部分”:

  1. 解读组织运营策略并将其与端对端商业流程和供应链设计协同一致时,遇到了什么挑战?将其与持续改进协同一致以获得可持续的绩效改进能力时遇到了什么挑战?
  2. 将IT与组织和供应链变革协同一致时,需要考虑哪些因素?
  3. 领导与管理转型变革怎样与变革过程中的各成熟度阶段相结合?
  4. 是否存在这样一个模型帮助我们理解商业运营中不同的管理系统,从而降低复杂性,并提出一个有变革领导流程的治理模型以确保可持续并有效的进展?
需求驱动流程

如果端对端供应链变革想达成可持续、可测量的绩效改进成果,并改进业务结果,需要理解这些高级管理层面的基本问题,并找到答案。最基本的问题,也是涉及绝大部分复杂性的问题就是理解管理系统的四个层级。

下一部分,我提出一个由四个层级组成的模型,旨在帮助高级管理者有效理解并管理这一基本问题。

最基本的问题,也是涉及绝大部分复杂性的问题就是理解管理系统的四个层级。

四个层级
其中三个层级更多侧重于技术和数据管理,另一个层级偏重商业流程能力,这些层级大部分基于职能而发展,所以呈现自下而上的发展方式,并且随其发展过程以及IT技术的发展得以强化。低层级因需求而发展,因为组织意识到需要均衡的运营,并创造一整套整合的、端对端的、需求驱动的流程,但是这需要从低层级的整合数据控制和事件管理开始。

从最低一层开始,这些层级的发展情况如下:

  • 层级1:控制系统 (实时数据,如流程控制),至
  • 层级2:记录系统(交易和数据处理应用,如ERP系统),至
  • 层级3:处理系统(工作流管理系统,如整合的质量、治理和合规、销售与运营计划)

然而,对于管理系统的基础三个层级的投资主要满足了技术方面的要求,并且以低层级的数据和信息整合为主,投资没有进入第四层级,即:风险与满足系统。因为组织“并不清楚自己哪里不清楚”。
(第四层级代表着组织运作实际上已经形成一套运营和管理流程,其中包括人员、流程和技术。)

尽管层级1,2,3在数据、交易效率,以及业务有效性方面有其重要性,但它们不能均衡代表组织在人员、流程和技术方面的实际运营情况。这些层级通常也不能反映组织的绩效改进阶段和运营流程的成熟度(阶段1-5),或与其保持一致。前一篇题为《了解公司成熟度阶段》的文章已讲解了这一点。

带着想做到最好的善意,IT机构设计并实施的系统适用于一流的端到端价值网能力。然而组织的流程运营能力常常依然停留在成熟度二至三的阶段(基于项目的改进),他们没有办法操作基于五阶段的价值网流程的运营系统。

为了在现阶段让投资体现价值,组织将基于五阶段的价值网进行个性化,适应当前二阶段的组织运营能力。随着组织的发展,这种不断调整并适应一至三阶段系统的恶性循环,成为了影响组织发展的主要原因,并阻碍一体化绩效改进。

并且,今天的全球商业在不同的文化、产品线和地理区域运作——实际情况中存在着许多不同的流程能力成熟度的阶段,而不仅仅是一个阶段。于是,组织必须持续适应并再次实施其一到三层级的系统,来适应整个组织的不同成熟阶段。

这带来的影响就是客户化,整个组织缺乏商业标准、持续适应和学习、最佳实践分享、流程发展和持续改进。同时由于组织实际操作层级缺失,这种影响进一步加重。

今天的全球商业在不同的文化、产品线和地理区域运作——实际情况中存在着许多不同的流程能力成熟度的阶段,而不仅仅是一个阶段。

为什么这种情况是个问题?
一家全球领先的生命科学公司的一位卓越运营的高管简明扼要地提出了这一问题,当时她正参加一个IT系统设计和蓝图会议,配置主要供应商的软件应用。她注意到针对层级1-3的IT“蓝图”和系统设计并没有体现出业务实际运行的情况,而只是为了满足IT系统的要求。另外,在层级2-3中一个简单的交易或工作流程可能需要五至九个不同的部门参与才能得以成功实施。这一点也没有在系统设计中加以体现。

这意味着组织将IT、数据管理和流程自动化整合入层级1-3,但没有在层级4中(即组织真正运营的方式)考虑真正的人员、流程、以及组织和流程成熟度的阶段。这使得许多技术投资并不一定会对商业整体的组织和流程有效性起作用。

这种方式也无法发展一体化改进能力和端到端价值网流程能力,而这是层级4的要求。

在层级1-3投入了数十亿美元的IT建设资金后,组织依然没有获得足够水平的流程能力,无法作为需求驱动的价值网在人员、流程和技术层面整体运营——至少没有获得可持续的绩效改进,并且组织面对变革不够敏捷。

结论是什么?需求驱动流程
将持续改进、变革管理、战略计划、企业架构计划、企业数据存储和高级流程分析进行战略协同和整合是企业领导层自上而下的责任。这些投资如果自下而上发展,将不会以高性价比的方式达成同样的目标。

第一个结论就是责任当由公司高级领导团队牢牢把握,并必须将IT纳入考量。

第二个结论为,在层级3和4之间,组织和IT必须共同探索、计划、建立并实施灵活的信息管理和分析层级,将技术从组织运营流程的方式中分离出来,并不损害这两个关键部分的联系。灵活分析、绩效管理层级和信息模型必须支持不同的成熟度等级,并能够支持组织中不同的流程等级和运营成熟度。一些供应商如Every Angle,Aegis Analytical,Rockwell Incuity,Kinaxis™,Software AG 和 Vecco已经可以提供这些基于灵活模型的能力。

这些结论的关键原则是,公司必须构建此类信息和流程绩效管理的参考层级,以支持组织实际运营的方式,并具备敏捷性和适应性来支持随流程成熟度提升而出现的新问题。

这一层级的投资必须产出组织切实需要的结果,达成持续变革,重新设计层级1-3并重新配置技术应用,以支持层级4发展的组织能力成熟度。这是领导层和战略计划的责任,同步层级1-3中的变革管理,并与层级4中的组织运营系统协同一致。

在层级1-3中单独设立的信息层级和领导者自上而下的协同策略(介于组织运营系统和IT投资之间),意味着优先发展的技术、工作流的提议和IT架构计划必须自上而下按照组织流程成熟度推进,并配合绩效改进的需求。

换句话来说,一些应用如网络计划和主数据管理必须和流程能力及一体化改进优先事项协同一致并保持同步,这些应用才能真正为组织发挥作用。

 

初次发表于2012年4月的《精益管理期刊》(LMJ)。
请访问网址www.leanmj.com了解更多有关《精益管理期刊》的信息。

 

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