中国可口可乐装瓶厂生产线大变身

早期阶段，迈向成功的步伐似乎有些停滞，于是公司选择了克朗斯(Krones)热灌装线为试点实施TRACC。挑战如下：

• 语言——当时TRACC还没有中文版本，并且公司里能看懂英语或用英文沟通的员工寥寥可数
• 技能缺乏
• 高员工流失率（一年流失1/4以上）
• 因机器表现不稳定，生产压力很大
  

试点生产线首先从基础最佳实践的实施开始。尽管有很多挑战，变革还是很快产生了令人欣喜的成果。东莞厂最初只有一个任务小组，但现在该厂成立了五个任务小组，推动各自区域世界级运营(WCO)的实施。WCO也将在非核心操作区域推广。

利润改善项目(PIP)是改善措施的重要部分。操作员和主任均接受了DMAIC问题解决方法的培训并参与解决与六西格玛黑带项目难度相当的问题。

实施第一年，三条试点生产线的机器效率(ME)分别提升10%，16%和20%。自此之后，ME逐年得以改进。与改善开始的基准相比，改善幅度为13%，17.5%，37%（试点线）和49%（新生产线）。引入项目后，计划外的停机时间减少50%，同时订单满足率从90%出头提升至98%。

产量持续呈指数型增长，当年打破多项生产记录。当年1月（传统的淡季生产月份）东莞厂的产量与2004年（改善项目开始之年）五个月的生产量持平。物料收获率持续快速改善，最初几年不同物料收获损失降低21%至79%。这使得东莞厂保持领先，成为供应网物料收获率的标杆。自世界级运营项目开展以来，令人印象最深刻的是能源和水的节省。每升饮料水利用率提高49%；每升饮料电耗降低35%；每升饮料能耗降低41%。

问到东莞实施如此成功的秘诀是什么，答案很简单：东莞厂的管理层下定决心实施世界级运营，现在世界级运营已经是SCMC公司企业理念的一部分。前任集团人力资源经理Wendy Ruan说：“所有厂长都清楚，如果他们不懂得世界级运营，他们将不会有什么职业发展。”

随着WCO进一步推广到苏州厂, 北京厂和厦门厂, SCMC进入了一个激动人心的新阶段。尽管东莞厂已经克服了早期实施的条件，每家工厂无疑有自己的一系列挑战要面对。幸运的是，东莞的团队很出色，并且有强有力的知识分享文化。

前任首席执行官Ainsley Mann总结世界级制造实施以来的出色进展时说道：“作为集团中拖后腿的厂, 东莞厂曾经因为绩效太差不受欢迎。难以相信，现在定期有同行来参观东莞厂, 拿它作为学习的标杆。”