持续改进(CI)成熟度趋于平稳后,团队如何继续保持改进势头

持续改进
摘要
持续改进(CI)不是一个项目,而是一种变革文化和理念,它被世界级制造组织视为企业的DNA。虽然在CI计划实施的初始阶段需要进行一些基于项目的改进活动来证明其价值,但CI并不是在短期目标达成后就停止不前——不然的话,那就不是真正的持续改进了。如果做得足够好,初期的改进活动和后来的CI成熟度应该能够实现更广泛的员工敬业度。随着CI成熟度的提高,改进将不可避免地放缓,本文旨在探索在此过程中如何让团队继续保持持续改进成果。

我们都喜欢看到进步,看到每天工作付出的努力换来持续的改进。然而,一旦发现改进突然放缓你会怎么做呢?是放弃还是继续保持?

以下是持续改进(CI)成熟度趋于平稳后,让团队继续保持改进的几种方法:

让持续改进(CI)成为所有团队会议和领导层会议的常规议程

 

 

 

 

 

 

 

  1. 将CI管理流程融入到工厂的日常管理当中
    CI管理流程应该融入到工厂的日常管理中(即工厂各层级的日常工作程序),根据项目时间表,这一演变在CI早期就应该开始。简单的做法就是让CI成为各种团队和领导层会议上的常规议程,包括班前会和每日绩效回顾会议以及管理层的周会和月度会议。
  2. 将改进融入到日常的工作当中
    一旦CI成为会议的常规谈论内容,其对运营/维持环境的直接影响就更容易被看到,因此需要在该环境下进行考量。即便实现起来稍微有点难,但是要建立理想的文化就要求CI成为每位员工工作的一部分。好的CI流程和计划能够将改进活动融入到日常工作中。
  3. 未雨绸缪,制定策略来应对危险因素
    所有努力达到六西格玛水平绩效的组织都面临共同的问题,即,在突出问题得到消除、边际效用递减规律开始显现后如何继续保持改进成果。另外,此时最初的流程倡导人可能已经从组织离职,致使组织开始遗忘持续改进愿景。高级管理层必须考虑到这些危险因素,制定出预防策略,如关键岗位的继任计划,保持沟通,引入新的愿景复燃计划,定期标杆比较等策略。
  4. 确保愿景清晰
    组织超越竞争对手达到更高运营水平时,或许也需要审视企业定位与总体目标的一致性。对企业发展具有清晰愿景的卓越领导对预防惯性、应对自满和CI成熟后的改进放缓是至关重要的。真正让这些领导脱颖而出的是他们所具备的综合技能和能力。
  5. “精益之旅”——永无止境的探索
    尽管您致力于创建的CI文化的努力通常被成为“精益之旅”,然而这一名称并不十分准确,因为旅程意味着总会到达终点。而此“旅程”更像是一种冒险或探索。无论你称其为什么,无论是否取得成功,最终你会打开建立企业管理体系的潘多拉魔盒,它促生了CI文化:顾名思义,打造这样的管理体系是一个永无止境的工作。
  6. 找出改进CI流程本身的方法
    因为改进架构十分专注于CI,它不仅能识别生产和支持流程中的改进机会,还能识别出改进自身的方法,这是成熟阶段的重要特点–改进旅程能够自行运作。虽然在这一阶段仍有些教训和发展空间,但是改进体系的感觉上有显著的改变。它所释放的能量将远大于其所需要的投入。这一阶段的标志是为推出新想法所付出的努力大幅减少,改进体系的收效显著增加。
拥有清晰组织发展愿景的领导,对防止惯性、预防自满及应对CI成熟后的不可避免的放缓趋势是至关重要的。

一旦组织到达这一阶段,工厂大部分将在这一企业管理体系下运营并具有完整的CI计划表。员工能够在公司各个部门间调动,并能立即了解新部门的运转方式。虽然人人都已介入,但这并不意味着你可以满足于过去的努力而止步不前,保持这一势头非常重要。

总而言之,这并不是一个达到稳定状态的阶段,改进成果仍然可能会直线下滑,这更像是饱和状态,人人参与持续改进,此时工作重点是继续巩固这一文化。因此,要保持鲜活,继续改进这一体系,不要使其停滞不前。您的竞争对手每天都在改进;持续的变革已成为一种生活方式。

结论

CI之路并不平坦,很多时候,您或许会怀疑其回报是否值得这样的投入。当显而易见的收益随着时间推移而日益变少,组织到达一个很容易放弃的危险点。然而,如果贵组织具有约束力并承诺继续坚持CI,即便回报看起来很小,但最终将会实现巨大的成功。