优先考虑人才具有资本意义：动荡时期的人才增长战略

反映世界的工作场所在不断变化。

全球大趋势，尤其是技术变革的速度和规模，正在改变社会、工作场所和劳动力以及工作性质。我们数字时代的一个悖论是，随着技术推断自动化和机器学习能力——平衡运营和生产力驱动因素，并危及未来十年几乎所有工作的三分之一——因此，企业需要更多有能力的人才作为实现绩效优势的战略和创造力力量。

但人才是许多公司的痛点。例如，制造业的关键技能缺口，在截至2030年的十年中，仅美国产出就可能损失2.5万亿美元。盖洛普的《2018年全球工作场所状况报告》反映了员工敬业度程度：全球范围内，85%的员工没有敬业度，澳大利亚和新西兰的工作场所稍差，为86%。该报告估计，全球年生产力将因此牺牲7万亿美元。

改弦更张要从公司自身开始。招聘的灯塔和保留的中流砥柱，是一个明确的、有意义的社会目标。 成功有一个相关性：遵循原则追求利润的公司更有可能将年收入增长至少 10%。

多样性也是招聘的必要条件。研究得出结论，在高管层中，种族或性别差异最大的四分之一的公司实现高于平均水平的行业息税前利润率的可能性分别高出33%和21%。¹

更广泛地说，随着全球领先人才争夺战愈演愈烈，聪明的招聘者会寻找潜力而不是血统。 在日益复杂、竞争和动荡的商业环境中，未来领导者和管理者的关键属性不是他们当前的技能，而是对学习新技能的坚定好奇心——以及意识到他们需要不断学习的谦逊态度。

但要留住顶尖人才，组织必须了解他们的期望。 自治是赌注，不仅体现在灵活的工作安排中，还体现在有意义的领域，例如使领导者能够重新设计团队架构，以及跨职能和外部协作。高潜力者应该被培养成精通：通过复杂的、甚至是不熟练的项目和矩阵式报告责任挑战他们来促进他们的抱负。这些将加强他们的优势，并通过适当的奖励和激励措施加强他们对公司的承诺。

工作场所转型还需要专业人才重新构想他们的角色。挑战包括确保招聘、保留和能力建设战略与公司的愿景保持一致，适当利用人才分析以及促进内部人才流动。

具有世界一流抱负的公司必须在整个组织内（包括在领导层之间）培养一种迭代学习的文化。 “领导力和学习是不可或缺的，”美国前总统约翰·肯尼迪写道。 优化人力资本的技能和知识是取得成就的关键杠杆——是度过动荡时期的压舱石，也是在周期转正时取得优异表现的催化剂。

¹“通过多元化交付”，麦肯锡公司，2018 年 1 月，附件 1