供需一体化的秘诀

40多年前，管理思想家彼得·德鲁克（peterdrucker）认为管理领域的一个长期问题是需求与供给之间的脱节。这就是为什么企业经常被困于销售远远低于市场价格的过剩产品，或者因为库存短缺而无法满足需求而失去销售的一个关键原因。将企业的供需双方结合在一起，是提高效率和创造价值的重要机会。

 

在这个大数据和准时交付的时代，研究表明，需求和供给之间的鸿沟在今天和这位博学的教授的时代一样严重，这似乎是一个了不起的问题。尽管我们在技术和管理上都取得了进步，但许多公司仍在努力演奏三首不同的曲子——财务计划、营销计划和运营计划——其结果很少以三部分的和谐收场。换言之，许多公司仍然不知道如何为他们最重要的客户提供服务，使他们对客户和自己的价值最大化。

 

信号表明需求和供给没有有效地整合

预测和业务规划过程陷入困境的一个明显迹象是，当一些重要的绩效指标-通常是库存周转率、账面成本、快速运费或填充率-降到目标水平以下时。问问自己，这些情况中是否有任何一种适用于贵公司：

• 制造业是否抱怨销售夸大了需求预测，没有销售产品，然后供应链被指责库存过多？
• 销售团队是否抱怨制造业无法兑现其生产承诺和损害销售？
• 制造业是否抱怨销售团队不让他们知道什么时候应该安排新产品的介绍，然后他们抱怨错过了客户的承诺？
• 销售团队是否发起促销活动以实现季度末目标，但未能与供应链协调这些促销活动？
• 企业是否没有利用全球供应能力以盈利方式满足地区需求？
• 原材料采购是否与生产需要或需求要求不一致？
• 业务团队是否提前充分识别潜在的风险和机会？
• 是否已采取降低风险和实现目标的前瞻性行动，还是每天都会感到惊讶？

 

单一的响应式计划来平衡供需

一体化业务计划(IBP)，也称为需求/供应一体化或“高级S&OP”(见以前的博客文章，七种方法来启动你的销售和运营计划方法)是一个单一的过程，让所有职能参与制定一致的、前瞻性的计划和做出决策，以优化资源并实现一套平衡的组织目标。 通过对所有销售和运营活动有一个单一的、但反应灵敏的计划，该组织可以创建一个同步的供应链，可以塑造和影响需求。

 

要使一体化业务计划有效运作，必须有三个重要要素：文化、流程和工具。实现整合的最困难、当然也是最重要的方法是通过影响组织文化。一个组织的文化必须集中在透明度、协作和对整个组织目标的承诺上。过程必须清楚地阐明、记录和遵循，以确保所有计划步骤都完成。 有效的工具，通常被认为是信息技术工具，也需要在正确的时间向正确的人提供正确的信息。

协调需求和供应的传统尝试通常集中在组织的职能层面，组织的较低层次被留下来通过整合的动议，而没有适当的心态、知识、动机、激励或结构来实际执行计划。那些成功的组织往往经历五个阶段，每个阶段都需要耐心和毅力：

 

第一阶段：制定相关的价值重点

高级领导必须培养对组织和客户创造价值的关注。实现这一点通常需要开发跨功能结构和安装仪表板度量，使业务集中于实现需求和供应一体化。

 

第二阶段：在整个组织中分享知识

通过扩大学习网络加强协作，并创造知识共享机会，以减少复杂性并提高伙伴关系网络的价值。

 

第三阶段：战略性地分配资源和能力

一旦整个组织分享了相同的事实，公司就可以开始更仔细地分析在哪里和哪里不分配资源，根据这些资源，客户应该得到优先考虑。

 

第四阶段：畅所欲言

执行和专业IBP能力已经到位，所有计划员工都清楚地了解他们的角色和责任。个人不仅要对自己单位的业绩负责，还要对组织的整体业绩负责。

 

第五阶段：平衡能力和需求

第1至第4阶段的所有工作只是最终目标的先决条件：确保公司最重要的客户的需求能够以盈利的方式得到满足。这通常需要简化流程，然后开发灵活性和流畅的调度，以满足可变的需求。

IBP是一个跨职能领域和公司政治的全组织导向，为有效和高效地管理整个企业提供了基础。 建立这种能力需要时间和精力。领导者需要为需求和供应整合创造合适的组织氛围，并建立目标和度量，使职能与组织目标保持一致，使整个组织能够为客户创造相关的价值。

 

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