现代制造业的 14 大改进工具

持续改进工具的好处

已踏上持续改进之旅的制造商有许多工具和技术可供选择。这些工具多年来一直设计，旨在通过识别流程中的低效率并找到改进它们的方法，帮助组织寻求运营效率。

在当今需要创新和敏捷性的数字时代，持续的流程改进工具仍然具有高度相关性，并且正在通过预测分析、3D打印和数字仪表板等技术来增强这些工具。 当制造组织利用持续改进工具和  现代技术时，可以更快地发现潜在的生产问题  。

虽然持续改进工具创建了技术和结构的最佳实践基础，但技术为改进过程带来了实时可见性、更多责任、更好的跟踪等等。

因此，重要的是要知道使用哪种工具以及何时使用。以下是一些最受欢迎的 持续改进工具，以及它们如何使现代运营受益。

 

 

持续改进工具

以下是组织采用的一些最受欢迎的持续改进技术和工具，以提高生产过程的绩效和安全性，改善质量控制，优化整个供应链的价值和效率，并实时响应日益复杂的客户需求。

 

1. 改善

Kaizen 是一个日语术语 ，意思是”向更好的改变”或”持续改进”。它旨在通过消除浪费来改善流程，生产力和利润。它可以应用于商业中的几乎任何流程或活动，或者被个人用来改善他们生活的某些方面。

在工作场所，改善战略灌输一种持续的小规模增量改进的组织文化，每个人都参与改进产品，流程和他们自己，以随着时间的推移获得更好的结果。这种文化是制造商采用数字技术的关键，以便员工购买数字化转型。

 

 

2. 现场

Gemba是一个日语术语，直接翻译为”真实的地方”。在改进圈中，gemba是创造实际价值的地方。在制造业中，gemba是制造产品的工厂车间。

“Gemba方法”是一种非常有效的管理和解决问题的技术，它将实际的工作场所作为数据收集的重点。 “Gemba walk” 包括管理层四处走动并观察正在发生的事情，与一线员工接触并寻求改进机会。现场走访遵循明确的流程和协议，以确保其有效性，以便及时解决任何问题。

许多公司已经将他们的gemba walk应用于虚拟空间。在此博客文章中阅读更多内容。

 

3. 标准作业

标准作业 是精益制造的基本原则。这是一个正式定义和记录的过程，可以完全按照设计进行生产。它涉及生产顺序和速率以满足需求，标准化在制品材料和零件，并最大限度地减少库存以优化运营。

标准作业的可预测性减少了变化，并允许例行履行。它使工人能够了解他们的可交付成果，跟踪进度并安全地工作，并可以帮助消除浪费和低效的活动。标准作业适用于各级工人和领导者。理想情况下，低级 工作流程是标准化的，以实现更高层次的灵活性和创造力。这确保了标准化的流程是开放的，而不是限制性的。

应定期审查和重新定义标准，以匹配现代生产系统所需的敏捷性和创新性。

 

4. 5S

5S 是一种工作场所组织方法，旨在建立纪律，秩序，清洁，所有权，责任和自豪感的原则。它最大限度地提高了效率，同时确保了安全的工作环境。它为所有其他最佳实践的成功奠定了重要基础，并且可以对组织的底线产生积极影响。

以下五个日本概念组成了5S：

• • Seiri — 整理：摒弃不必要的物品
  • Seiso — 清扫：清洁工作场所
  • Seiton — 整顿：物品存放整齐有序
  • Seiketsu — 标准化：设定标准
  • Shitsuke — 素养：通过纪律维持标准

数字5S是管理数据和相关信息学的有效组织，对于行政和组织效率至关重要。

 

5. 损失和浪费分析

浪费性活动是非增值的，低效的实践和流程，使增长停滞不前，消除它们是精益方法的核心原则。废物分析涉及识别，量化，消除和防止制造等环境中的废物。大野太一被认为是丰田生产系统（TPS）的创始人之一，他开发了七大浪费清单：

• • 运输 – 设备移动和物料搬运
  • 库存 – 分散的原材料、在制品或成品
  • 运动 – 设备或员工的移动，不会增加价值
  • 等待（或延迟） – 可用的员工或设备，但等待某种形式的输入
  • 生产过剩 – 超出客户要求的生产
  • 加工 – 在不增加价值的情况下释放过多的容量或能量
  • 校正 – 需要返工的缺陷产品

通过查看这七大浪费，工作团队以更彻底的方式审查流程，而不仅仅是 问”我们在哪里可以消除浪费？团队还提出了创造性的解决方案，以消除和减少浪费。

有趣的是，当西方世界采用精益方法时，增加了第八个浪费：

未利用的人才 – 不利用员工的想法和技能

 

6. DMAIC

DMAIC 是一种周期性和结构化的五步技术（定义，测量，分析，改进，控制），用于在问题复杂或风险较高时改进当前流程。DMAIC通常用于推动六西格玛项目，但它不仅限于六西格玛。

这五个步骤按顺序执行：

• • 定义 我们所知道的关于目标客户、流程、项目目标和指标的所有信息
  • 衡量正在分析的业务流程的当前绩效状态
  • 分析 当前绩效，并通过识别当前绩效和目标绩效之间的差异来隔离问题
  • 使用本步骤中头脑风暴并记录的改进计划改进流程
  • 控制 改进工作以确保其持续性， 例如通过 领导标准作业

 

7. PDCA

作为制造业中的关键持续改进工具之一， PDCA 提供了一种结构化的科学方法，通过四步法将整个组织的持续改进制度化：计划-执行-检查-行动。 

PDCA周期如下： 

• • 计划 – 绘制您的组织目标，以及如何实现和衡量这些目标
  • 执行 – 实施计划，观察和理解它如何转化为真实的工作环境
  • 检查 – 根据PDCA周期第一阶段规定的指标衡量计划的影响
  • 行动 – 对计划进行必要的任何调整或修改，以优化如何最好地实现您的战略目标

 

8. A3

解决问题的A3报告是一种全面的结构化问题解决工具，用于根本原因分析，以防止复杂问题再次发生。 问题可能因战略层面而异，也可能因产品或流程的个别问题而异。

该报告仅限于一个A3页面，它鼓励A3所有者和主要贡献者之间的严格提问和讨论。基本信息被简洁和描述性地获取，通常使用图表。 各个部分提供了整个改进项目的鸟瞰图，并就如何解决问题提供了方向。 数字仪表板有助于使A3报告对所有受影响的利益相关者可见。

 

9. 5Why

5Why 是一个基本的问题解决工具。通过一遍又一遍地问”为什么”，问题的根源就被发现了。询问”为什么”的五次（或更少）迭代通常足以找到根本原因。重要的是要应用批判性思维原则来消除不相关的假设和逻辑陷阱。丰田汽车公司已成功使用这种方法解决了制造问题。

            

10. 鱼骨图

鱼骨图或Ishikawa图是哪些原因影响哪些结果的图形表示，用于查找问题或缺陷的根本原因。对各种类别的人，方法，设备，环境，材料和测量的因果关系进行分析。

鱼骨图通常用于产品和流程设计，也可用于识别更大流程改进的机会。

11. 看板

看板起源于丰田生产系统，作为Just-In-Time（JIT）制造的调度系统。这是一个日语术语，”kan”的意思是”视觉“，”ban”的意思是”卡片”。看板是指示器（有时，但并非总是，可视卡片），它表明必须采取行动。”行动”可以是必须执行的任务，也可以是需要订购的库存或零件。人们对视觉提示的快速反应至关重要。

通过利用技术，看板变得更加互动，提供实时概览并立即显示系统中的瓶颈。 可以导出数据以生成绩效报告和随后的改进行动计划。

 

12. 可视化管理

可视化管理 使用数字信息显示、视觉控制、标签、标志和颜色编码等方式直观地传达关键信息。它允许进行有效的绩效衡量和控制，并且是确定关键指标，商定目标以及针对这些目标提供可视化的短周期绩效反馈的最佳实践。

在现代制造业中， 实时数据 以可视方式显示在数字仪表板上。这变得非常有价值，提供所有利益相关者都可以轻松访问的实时信息。团队还可以快速识别控制状态和失控的情况。

可视化管理促进所有权和问责制。与标准作业和日常问责制一起，可视化管理构成了建立有效精益管理系统的基石。

 

13. 流程图

流程图或过程图可以直观地描述整个流程或子流程，从而深入了解流程。 它可以在纸上或使用 软件完成，它记录了活动以及负责每项活动的人员或部门。

流程图显示流程是如何完成的，但它们也可以用作改进工具。团队在制定流程后对其进行分析，这通常会揭示流程应该改进的地方。

 

14. 价值流图

价值流图是信息流和/或材料和活动流从组织价值流开始到结束的视觉显示（现在通常以数字格式显示）。与传统流程图相比，价值流图（VSM）包含与流程（流程参数）相关的更多信息，例如流程导程和周期时间、增值比率、质量比和一次通过率。

VSM 是捕获流程的当前状态和目标状态的有用工具。它可以从宏观到微观过程级别使用。

 

需要采取一体化方法

在现代工厂中，要获得持续改进计划的全部好处，需要采取结构化和集成的方法：改进计划需要在整个组织的职能、人员、流程和系统中保持一致，以最终提供更全面、更可持续的解决方案。 通过这种方式，持续改进成为组织的文化，所有团队成员 – 不仅仅是管理层 – 都对改进和潜在的解决方案负责。

数字化持续改进管理系统通过提供结构化和集成的持续改进方法，帮助组织实现可持续成果。正确的管理系统还将帮助制造商应对颠覆性事件，加剧竞争，在不断变化的消费者需求中提高客户满意度以及数字化转型。