数字供应链和数字操作系统：坚持到底的重要性

制造业正在走向数字化。早期采用数字操作系统技术和坚持不懈的精神，最终将为全面的数字供应链带来回报并铺平道路。

 

展望未来，当制造商在一个完全数字化的系统中规划、生产、分销和销售时，供应链要多久才能完全数字化？

到2025年，所有制成品的五分之一 将没有人工处理输入，并且只会被最终用户或消费者物理触摸。另一个例子，对下一代计算和通信设备以及移动技术 的影响，摩尔定律——硅晶体管芯片的处理能力每两年翻一番——将很快被淘汰；量子计算的诞生意味着无限小的微芯片将承载巨大的数据能力。

确实，下一代价值网络将由全球咨询公司Gartner所谓的“数字操作系统”（DOS）提供支持。 这些将已建立的，至关重要的精益生产支柱和持续改进与先进技术融合在一起，以创建更智能，敏捷，连接和预测性的数字供应链，其制造运营是同步的端到端模式的一部分。

 

转向数字系统和技术可增强业务和财务绩效

一段时间以来，数字供应链一直被吹捧为推动改进和提高竞争力的潜力。三年前，全球企业中心（Centre for Global Enterprise）估计，通过采用变革性的数字化工具和流程，收入将增加10%，采购成本将降低20%。

这是许多评估中的一个，这些评估得出结论：数字系统和应用程序使企业能够重新设计生产流程、客户满意度、需求塑造和创新中的阶跃变化计划。成本效率高的制造和标准化的卓越产品仍然是基础，但数字化可以创造新的全面价值。

 

 

改进的数据收集和分析指导了更好的战略和决策；一个跨越基础设施、人才架构和工作流程的重新设计的生态系统创造了客户服务改进和生产效率。与行业平均水平相比，45%处于数字进展成熟阶段的公司报告实现了更高的收入增长，43%提高了净利润率。具有先进能力的组织比处于数字化初期阶段的组织要胜过行业平均水平的可能性是其三倍。

 

数字转型正在加速

在2019年，投资数字转型的公司数量 比前一年翻了一番。市场研究公司国际数据公司（IDC）的一份新报告计算得出，尽管发生了大流行，但数字化转型支出仍在增长。IDC预测，此类投资将在2020年至2023年期间以15.5％的复合年增长率（CAGR）增长，在这三年中的累计投资为6.8万亿美元。

显然，大多数拥有巨额收入、全球足迹或竞争前景的公司的领导者都掌握着数字化的前景——如果不是的话，也总是掌握着数字化的议程。

但是，在采用新技术之后通常会出现次优应用阶段，甚至出现退步。 这甚至代表了一些世界一流的公司。 Gartner绘制了一个可辨别的模式，指出了环形的“技术曲线图”，在此之前，技术迅速被接受，并以高涨的期望达到采用的顶峰，然后陷入咨询公司所谓的“幻灭低谷”。 然后，这些概念，技术或方法再次出现，这一次是逐渐走向更标准化，更具生产力的行业范围的实施。

 

这种模式或趋势反映了一些列陷阱

战略没有整体和现实地规划，也没有全面执行。投资决策被加权到更容易的项目或更低的资本成本，而不是优先的商业促进模式。新做法的吸引力与保留并确实巩固精益最佳做法基础的必要性不平衡。

 

心理偏见起作用

即使是尖锐的人和经验丰富的企业领导者，通常也都充满乐观偏见。 行为经济学家和认知科学家的研究表明，短期内我们过于乐观，做出决策时并未清晰，一致和彻底地考虑可能的长期利益。 在当今的物联网的背景下，不耐烦和冲动的思维更加恶化，这正将人类的知识曲线推向一个非同寻常的梯度，预计很快将代表每十二小时翻一番。 过去正成为预测未来的较差指南。

 

不确定时期的悲观主义，甚至幻灭

同样错误的是在最近的重大新闻事件中盛行的消极偏见。这可能会扭曲观点和决策，如大流行、英国退欧的不确定性或香港重要经济地区的地缘政治动荡。

甚至在COVID-19的全面影响消失之前就进行了一项对80多个国家近1600名首席执行官的调查，反映了围绕全球经济前景和GDP增长的10年低点。

因此，虽然首席执行官、首席财务官和首席技术官了解新技术的好处和需要，但在许多制造和供应链组织中，在实施这些技术方面，特别是涉及人工智能的技术方面，仍然存在一定程度的忧虑。

 

 

这种犹豫不决也许是可以理解的。但想想温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）的观点，他认为危机“永远不应该被浪费掉”。智能制造、数字工厂、DOS：这些都提供了巨大的潜力。而当今商业中固有的波动性和模糊性正是数字系统可以帮助解决的一个环境挑战。

 

如何向全面DOS过渡

转型伴随着挑战；然而，拥有跨人、流程和技术的最佳实践现有基础的公司，在迈向全面DOS的过程中，很有可能取得成功。

除了有坚实的最佳实践基础外，各组织还必须确保其DOS的执行战略符合其目前的成熟状态。 确定公司现有的成熟度级别应该是绘制DOS实现的第一步。成熟度评估将揭示公司目前的基线状态，并突出关键重点领域，这将有助于制定DOS的实施过程，重点是以正确的速度采用新技术和新流程。

 

DOS执行的重点领域

有效地实施DOS需要对人员、流程和技术采取同步的方法，并以最佳实践为基础。然而，对于许多组织来说，挑战是确定从哪里开始。

各组织应侧重于这七个领域，以指导其DOS的实施过程：

1. 领导的战略、目标和目标。		变化的速度要求明年不断预测技术和系统能力；五年后的可能性；以及未来十年的蓝天预测。 通过低谷进行这三档战略规划，可以重点关注当前对竞争力的需求，这可能很快产生先发优势，以及有可能促进改变游戏规则的创收者的创新。二十世纪著名的经济学家和数学家欧文·费舍尔（Erving Fisher）断言：“这位睿智的商人一直在预测。”
2. 组织能力、技能和文化。		DOS的成功实施在很大程度上取决于组织内部人员的数字能力。 因此，公司应重新调整组织结构，促进包容性决策，并通过促进新的行为和能力，积极推动文化变革。
3. 管理制造网络。		在现代技术的支持下，应在整个组织（包括外包和外部合作伙伴）管理制造能力，以确保客户需求得到持续满足和超越。
4. 重新设计生态系统，关注指标。		数字生态系统启动了利用外部伙伴关系提高价值生成、客户响应和创新的能力。例如，大众的工业云 是制造商的开放平台，自2019年以来与亚马逊Web服务一起开发，汇集了集团122家工厂的所有工厂、设备和机械的数据。这一愿景也是将其全球供应商网络与30000多个地点的约1500家公司连接起来。
5. 提高运营可视度。		为了使各组织充分利用收集和测量工厂、设备和机械数据的好处，它们还需要确保在整个组织中共享这些信息的过程和能力到位。实施DOS意味着在整个全球组织中共享数据，以推动每个工厂的绩效改进。
6. 流程改进。		组织应始终专注于流程改进，以确保生产符合客户需求的无缺陷产品。这可以通过将重点放在重新定义的标准工作和标准化流程上来实现，以在整个全球组织中复制成功。
7. 技术。		采用和优化技术是成功实施DOS的基础，使一个组织能够优化日常制造活动并实施全球改进举措。

拖延是时间的小偷

不要被系统替代物或技术偏好的短期变化所分心；随着自动化或3D打印、无人机和数字结对等应用程序的创新性降低，边际回报也在不断减少，甚至资本支出的回报期令人失望，无法实现。了解行为经济学和心理学告诉我们的偏见。诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在2013年出版的《思考，快与慢：我们的大脑对潜在损失的反应比相应的收益更强烈》一书中创造了一个短语“厌恶损失”。

在向数字化转型方面进展缓慢的领导人——无论是由于对变革的厌恶还是对从何处开始的不确定性——可能会看到他们的组织在制造业发展的3到5年的过程中，在竞争优势方面受到影响。

 

优先考虑

为避免转换速度不够快的潜在陷阱，组织应将投资分配给关键问题和可扩展的机会。坚持“三到五年”计划，但请记住，坚持不懈并不意味着坚决遵守。在更长远的背景下，至少每年进行一次重新评估，并对竞争和行业格局进行一次评估。流动性是强大的DOS和相关生态系统的有利方面。

 

理解“技术曲线图”，冷静行事

就像既定的最佳实践和改进方法一样，在下一代价值网络中实现公司DOS的旅程需要勤奋的规划、迭代的举措和创造性的实施。智能制造将变得更聪明。领导者将是那些拥有坚实的最佳实践基础的人，他们全面地、及时地参与变革。

 

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