未来工厂：释放数字供应链的变革潜力

如果说我们从冠状病毒大流行中学到了什么，那就是进化是竞争优势的基石。当涉及到供应链和未来工厂的重组时，任何组织都不能袖手旁观。用美国企业家Victor Kiam的话说：“在商业上，如果你继续跑步，竞争会咬你，如果你站着不动，他们会吞下你。”

但这对制造业务意味着什么？传统上，高绩效的组织采用公司生产系统来提高效率，效力和底线结果。并有充分的理由：通过高度重视持续改进（CI）和标准工作，并协调人员，实践和流程，这些组织能够始终如一地提供卓越的绩效并保持竞争优势。

根据Gartner的说法，速度和敏捷性是当今的口号，《制造运营战略技术成熟度曲线报告》，2020年由西蒙·雅各布森(Simon Jacobson)撰写的报告还指出，基于精益的系统，如全面质量管理(TQM)、全面生产系统(TPS)和世界级制造(WCM)，具有固有的局限性，“没有能力满足敏捷性和速度的新要求，也没有有效地利用技术来满足所需的一致性。”

面向未来的制造组织意识到，这是精益和数字技术相交的关键时刻。 他们了解，为了满足对速度和敏捷性的要求，他们需要利用精益制造的关键原则，同时拥抱向数字世界的转变。 引用“Hype Cycle”报告：“数字操作系统是下一代公司生产系统。 它与供应链的操作系统保持一致，并支持精益和数字化的融合。 再加上对物理和数字世界的影响，具有变革性的潜力。”

那么制造组织将如何挖掘数字操作系统的变革潜力？ 这里有四个指导原则，可以帮助制造商充分利用未来工厂的收益。

 

1. 嵌入一种持续改进的文化

也许，成功的数字转型最关键的部分是将精益精神嵌入到组织的本质中。对精益和CI方案的持续投资将确保项目可复制和可扩展，并为成功过渡到数字环境奠定基础。

为了保持竞争力，可持续创新，并不断加快股东和利益相关者的价值，组织需要采用一个提高绩效的综合方法. 这不能按顺序进行-一次一个工厂或区域或业务单元。必须在多个区域和设施以及在各级同时进行改进。

在一个真正的精益企业中，对员工进行培训并赋予他们权力以寻求持续改进，并将他们可用的技术和工具牢固地融入到公司的文化中。 在未来十年中，希望达到世界一流性能水平的制造商将需要树立构成新学习组织的共生人类机器人工作流的愿景。

 

2. 以成熟为基础的方法拥抱新技术

成功实现突破性绩效的组织都有一个共同点：他们系统地跨过五个标准最佳实践成熟度阶段，以建立持续改进绩效的基础。

确定整个组织的成熟度水平是至关重要的，因为它允许组织建立他们的基线。 成熟度评估应揭示基线状态与预期结束状态之间的差距；突出优先领域；并提供路线图和实施途径，使本组织进入第五阶段。

从根本上说，一种渐进的、基于成熟度的卓越运营方法使组织能够以正确的速度采用和适应新技术。如果卓越运营水平不够高，你的组织将很难获得任何新技术的好处。

 

3. 消除人们参与中的孤岛

虽然技术和网络融合在许多制造公司中发生，但更大的挑战往往是组织和文化融合。这种趋同对于真正打破障碍和消除信息和孤立系统的孤岛至关重要。只有这样，一个制造组织才能使技术与其业务目标保持一致，并变得更具响应性和效率。

因此，竞争能力不一定来自自动化或技术，而是来自其适应和创造性使用。 我们已经看到了这一根本人们的参与实践 —团队合作、领导能力、目标一致等等，随着技术的日益成熟—变得更加重要。

正确地完成这项工作，采用新的趋势和技术必将有助于加速组织的成熟发展。

 

4. 利用大数据和分析来推动结果

世界各地的组织正在利用大量的数据来解决问题，并不断改进业务。面临的挑战是有效地从操作中提取正确的数据，并构建提供有价值反馈以推动改进的分析。

线性系统是这种数据提取过程可用的数字工具之一。这些系统用于从生产线或机器中提取短时间的数据，以确定与重点改进举措或初始损失和废物分析有关的具体问题。这些数据将提供问题的证据和有效的根本原因分析所需的数据。一旦问题得到解决，它就提供了改进的证据，也许还突出了进一步改进的机会。

 

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建立数字操作系统的过程并非没有挑战-这是一次进化，而不是一场革命。 但是始终如一地专注于成功的关键支柱‒投资CI。 采用基于阶段的方法来拥抱新技术； 消除筒仓； 并利用数据来驱动结果‒制造运营将成为整个价值链上增长，优化和改善运营卓越的“引擎”。