未来的制造业：准备数字再制造

新技术本质上是颠覆性的

技术不断前进。 昨天的主流不再具有竞争力； 今天的尖端是明天的主流； 随着十年的发展，即将出现的新兴概念正在形成。 这意味着，现在，组织应该具有云功能，协调的数据分析以及信息（IT）和运营（OT）技术之间的某些互操作性。 他们应该做好准备从测试或双峰使用过渡到对增材制造，区块链和虚拟现实等应用程序的整体实施。 并且应该开始在整个制造地点进行量子计算和自主机器学习系统的计划和预算。

关键是：不久的将来，价值网络将完全基于数字。随着公司的技术战略越来越接近于步调一致的业务战略，制造业的运营模型和系统也必须朝着完全数字化的方向迁移。

 

制造商必须重新装备以提高竞争力

在COVID-19的影响下，经济和企业压力很大。 但是，重要的是要预见恢复后前景或长期前景中的潜力。模型指出了巨大的经济价值，它将通过工业4.0释放并转变为5.0。据《经济学人》报道，到2030年，人工智能（AI）预计将使全球GDP增长14％-16％，约合13万亿美元，其中物流和“汽车与组装”行业将是最大的赢家。

 

制造商准备好资本化了吗？

在COVID-19最初的供应链震荡之后，超过90％的供应链领导者承认对他们的系统和能力的信心下降。 在许多情况下，反应迟钝和端到端可见性有限，可以直接归因于价值链缺乏数字化进程和能力。

传统生产系统和S＆OP运营模型（旨在优化效率和改进驱动力）的设计在功能之间进行了界定，并同时明确了如何调整和执行业务流程以实现精益化的原则。这个历史悠久的模型已经过时，主要是因为它限制了当今价值网络所需的相互联系的流动性和敏捷性。

工业4.0的技术革命开启了集成运营的新范式。在重塑网络的各个方面时，它可以实现更多的协作和集成，更多更好的数据以及更快的分析-包括预测性的机器学习建模。目标是做出更明智，更精简和同步的决策，并解放人才，以最大限度地提高人类的创造力。

 

 

因此，这是制造流程，运营和业务系统发展的下一个重要步骤。 从制造的角度来看，敏捷效率，规模化改进和创新可能性是巨大的。 对于整体业务而言，潜力是变革性的。

 

制定未来制造业的蓝图 

迄今为止，拥有全面数字化成熟度的公司还很少。对首席执行官和首席供应链官员的多项调查证实，他们了解数字化的重要性。但是许多公司并没有把公司的数字化转型作为优先事项。 麻省理工学院/德勤2017年的一项调查显示，有61％的受访者对其地位的评价很差。两年后，在此图表的数字成熟阶段，超过三分之二的公司仍将其公司评为“早期”或“发展中”。

此时的要求是评估数字进程的状态，了解其好处，并绘制里程碑和进度时间表。

 

您的公司在全面数字化能力发展过程中的状况如何？ 以下是要考虑的一些关键点：

1. 战略		数字优先的定位需要深思熟虑，动态和渐进的规划。 关键问题： 数字转型是否优先考虑并正式纳入组织的业务战略和目标？
2. 生态系统		越来越多地利用数字平台扩大外部协作，以追求提高客户价值和端到端能力。 关键问题：整个网络的数字一致性和战略伙伴关系的程度如何？
3. 领导力		一个数字化的商业和运营模式反映了C-Suite和高级领导对数字转型的优先地位。 关键问题：贵公司的领导是否灌输了一个引人注目的愿景，即企业将如何在数字世界中蓬勃发展？
4. 设计		内部组织架构正越来越多地被重新设计，以打破筒仓，整合到敏捷操作。技术工具和应用是提高这种跨功能的关键。 关键问题：是否正在实施一个记录在案的基于阶段的过程，以设计更好的敏捷性和全面的增值？
5. 数据		数据及其通过适当的分析进行监测和评估，可以解锁洞察力并创造价值。 关键问题：数据收集和分析是否驱动业务的运作，这是否被理解并用作竞争杠杆？
6. 技术		制造业务和业务流程的自动化以及支持和融合企业系统的技术应用的范围在不断扩大。 到2030年，IoT-750亿台设备将连接起来——这意味着监督控制和数据采集(SCADA)和制造执行系统(MES)将更全面地相互连接，并与其他业务流程互连。随着能力接近量子计算，大数据分析和先进的实时决策和执行的潜力将成为现实。 关键问题：该组织是否有一个三年计划，将包括人工智能(AI)在内的新技术纳入其业务？
7. 创新		创新目标的制定，数字创新团队的建立和全公司范围内创新工具的使用，是数字文化走向成熟的标志。 关键问题：公司是否确定了嵌入数字创新的一年、三年和五年目标？
8. 能力		必须启用人才来执行。未来的数字工作场所和工厂将需要新水平的数字和技术技能-这将需要不断更新和更新。 关键问题：是否为所有员工制定了正式的提升技能方案？ 它是否与商业目标相联系，并与数字转型的计划进展和步伐同步？

下一代数字系统可以解锁ROI

根据《数字精益：卓越制造指南》，技术可以将OEE改进得分进一步提高50％。 而工业4.0的数字化在战略上得以实施以实现敏捷性和更好的端到端决策时，则改善了底线：处于数字成熟度较高阶段的公司实现了显着更好的收入增长和净利润率，平均接近50％ 根据德勤的这一见解，它比不成熟的公司要多得多，比处于数字发展中期的组织要好三分之一。

 

 

制造业公司应该为进一步的飞跃做准备。 现在，对卓越和竞争优势的追求必须植根于数字优先战略，对技术投资的优先考虑以及旨在适应和适应后期数字时代转型范式的商业生态系统。

 

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