推动改进和降低成本：有重点的措施，在COVID-19之后更强大
人们有可能对削减成本感到兴奋。 尽管全球大多数市场都出现了衰退，COVID-19危机中隐含的外部因素严重破坏了企业的利润，成本管理应该不仅仅是危机管理。
在这场大流行病爆发之前，许多行业已经面临着巨大的挑战，如改变消费模式和影响酒精饮料部门的日益严重的禁酒主义，或共享经济的运输和流动性趋势对汽车行业的影响。 最佳实践学科将继续形成卓越的运营，加强端到端的供应链债券，并建立一个组织的复原力。 但规则已经改变，公司在恢复正常之前，不应将当前的范式视为一种停顿，而应将其视为重新设计商业生态系统、改进运营和加快转型计划的关键。
这就需要对成本管理采取战略办法
世界级的公司将成本视为推动当前和短期收入增长的投入，以及在中长期维持这些增长的创新。 投资回报(ROI)的成就需要投资，其中一部分是表券或开放的业务，持续的成本。 但正是这些成本的管理——它们的透明度和一贯的审讯——决定了标准，并区分了成本项目及其在有效性或冗余范围内的水平。 简而言之，当公司的战略与其执行之间实现更紧密的一致性时，成本降低的优化就会发生。
优先考虑和权衡效率与有效性
为了使成本管理与业务改进同步，根据Bain&Company所称的有效性曲线，对潜在的可再分配或可移动项目进行分类。 通过分析交付效率（支出削减)和有效性(改进的产出）的程度，拟议的削减可以分为“明确的获益”、“值得权衡”或“最后的”削减。
效率曲线
资料来源：“数字精益：制造业卓越指南”，贝恩公司，2019年
考虑通过与面临类似困境的商业生态系统合作伙伴合作，以较低的成本维持倡议。 或者，评估外包选定的项目是否会节省成本——甚至，可行地，加快完成时间表。
这需要对所有部门和整个价值链的成本进行全企业范围的评估。 目标是在客户满意度、员工敬业度和回报方面提高企业的全面有效性。 对预算进行微调，以便在能够加强关键举措的地方分配开支，这支持了对CI不懈承诺的原则。 这将在短期和未来保护企业的ROI，以保证其更长的时间。
现在是调查公司真正精益状态的时候了
精益原则的定义旨在通过持续的纪律和改进技术，在所有职能中灌输组织效率。 该公司的生产系统应该是TPM-考虑世界级的制造性能和质量，包括自主维护、培训和重点改进杠杆和倡议。 但是，在这个动荡的时代，当价值链在需求和供应两方面都面临巨大挑战，而且成本限制需要与复苏计划平衡时，这一原则有多深？
生产绩效、损失和质量KPI现在必须重新审视和战略性地重新定义，并在必要时建立和加强5S的地位。 除了将重点突出的改进举措作为TPM的支柱外，还应注意另外两个关键领域：
1. 减少废物总量的目标
生产浪费和工艺冗余应在雷达上，以加强协议。 必须制定和坚持电力、能源和节水政策。 绿色原则不仅省钱，而且在公司内部嵌入了可持续的实践文化。
联合利华的可持续生活计划节约的范围见图。 该公司于2010年推出，在随后的十年里，该公司声称，通过提高工厂的能源和水效率、减少材料使用和减少废物，已经累计实现了10亿€的成本节约。 联合利华(Unilever)和竞争对手消费品巨头雀巢(Nestle)的目标都是到2025年使所有的包装都可重复使用或可回收利用；这些雄心勃勃的目标不一定需要匹配，但为循环经济议程设定一个组织的目标将推动改进和生产率节约。
在这个范围内，其他可行的改进范围很广。 虽然TPM是一项基本和例行的要求，但紧急维修审计可能被认为是合适的：机械和设备不能最佳地运行，会造成浪费和成本超支。 在更复杂的层面上，对原材料采购成本的审计可能是合适的。 COVID-19强调了分散、及时(JIT)全球供应链的固有风险，分析一种新的替代方案的比较风险和物流可能是有启示的。 原材料投入可能更昂贵，但整体采购成本可能会降低-与当地社区和客户群的声誉关系可能会得到加强。 单位材料成本、系统效率和物流节约之间的权衡应作为端到端供应链可见性和成本比较的一部分加以探讨。
数据分析工具也可以帮助消除浪费和冗余。 在物流方面，显著的绩效和生产率提高是可行的，例如，利用与ERP数据综合的仓储系统来简化仓库流程，以及交通和GPS定位优化应用，这些应用减少了货运公司的旅行距离、等待时间和燃料成本。 例如，联合包裹服务公司(UPS)声称，通过数据驱动的Things(IoT)应用程序的效率，每年可节省4亿美金，该应用程序仅在美国就优化了其55,000条客户路线的导航。
2. 利用技术是利用改进的关键
在工厂和车间里，传统的精益实践大大提高了整体设备的有效性(OEE)，但数字技术可以放大改进水平-根据一些研究，改进水平可以增加一倍。1
因此，要抵制为扩大自动化而搁置投资计划的倾向。 这类投资的回报期相对较快：在过去25年中，机器人技术的成本已经减半，全球趋势是价格将继续下跌。 相比之下，劳动力成本曲线在上升。
在更广泛的供应链和SOP流程中，必须利用数据驱动的应用程序和工具来提高潜力。 例如，更深入地了解供应商的成本结构可以重新装备采购流程，以改善竞争地位和采购决策。 反之亦然:数据丰富的分析可以揭示客户状况，这对于通过需求塑造、定价或客户细分来推动利润率可能是无价的。
改造技术能力的举措可能涉及复杂性。 尽可能简化、整合和简化：Gartner通过优化应用程序配置和相关许可的资产管理工具计算出软件成本的潜在节余高达30%。
十点清单，使成本与战略相一致
- 采取企业范围的观点，而不是部门或职能。
- 零基础。 废除“去年加一个百分比”的预算框架。 重新评估成本，基于它们在提供公司价值主张和增强竞争能力方面的必要性。
- 是否对所有流程和系统进行了敏捷和灵活能力的评估？ 这些属性形成了弹性，决策速度可以在整个价值链中实现改进。
- 精简、削减或外包业绩不佳的系统或项目。 CI需要一致性，而有针对性的改进恰恰需要这一重点。
- 基准。 关键绩效领域是否针对目标，参考内部基准、行业平均值和特定的领先竞争对手数据？
- 是否降低了成本复杂度？
- 该战略是否包括加速自动化的计划？
- 投资于提高能见度、数据可访问性和决策支持工具（如预测分析）的技术。
- 授权跨职能团队识别和实施改进措施和利润改进项目。 这将促进长期的成本意识和反馈文化。
- 向前看。 作为危机应对措施，削减成本是必要的。 现在，让练习迭代——对效率和有效性的定期审查加强了改进的纪律。
全球领导人在应对危机的能力和应对危机之后的资本化能力之间进行平衡
由COVID-19引发的极具挑战性的时期将是推动公司深化竞争能力和优势的平台。 他们的领导和管理团队将优先考虑成本削减，作为迭代改进过程的一部分-看到一个机会，通过延长合同以获得更好的折扣来与主要供应商谈判双赢的局面；或者仔细检查研发管道，以在短期内使项目数量合理化，但在支持在未来5-10年内推动收入的大片背后增加投资。
除了可以理解的仓促削减可自由支配开支之外，更广泛的观点是，将组织的成本置于一个背景下，以应对180度颠覆带来的重新聚焦的新挑战。确定那些好的成本——那些能够推动持续改进、维持投资回报率、持续击败行业成本曲线的成本。以往经济衰退的证据表明，那些避免对劳动力和系统成本、营运资本和投资进行深度结构性削减的公司，在经济衰退后的表现要优于竞争对手。2
领先的公司削减成本不是因为他们必须这样做，而是为了变得更好。
1“数字精益：制造业卓越指南”，贝恩公司，第8页，图4：结合数字和精益倡议可以降低成本高达30%VS15%的传统精益努力。
2在“走出衰退”，哈佛商业评论，2010年3月，一项对4,700家公司在不同时期的衰退和复苏的研究。
