领导标准作业-管理理念的根本转变

我们相信领导标准作业(LSW)比它的名字更包罗万象…它比标准化工作更重要。LSW意味着领导哲学的转变——从传统管理转向，或者我们称之为“从警察转向教练’。

LSW需要从根本上改变领导者的常规。领导者模仿他们想看到的行为，为最佳实践树立榜样。 此外，他们从“审计”心态转向结构化辅导。通过这种方式，LSW作为一种管理理念，在组织的各个层面灌输一种所有权、责任感、问责制和赋权意识。高级TRACC顾问Maureen Sobolewski和Mary Williamson分享了他们对领导者标准作业及其对领导任务和过程的适用性的看法。

 

什么是领导标准作业(LSW)？

标准作业是一种常见的精益概念，但领导者标准作业与操作者标准作业有很大的不同。 在精益管理系统中，近95%的操作员、80%的组长和25%-50%的经理日常工作都是明确定义和标准化的。领导（经理和团队领导）的标准作业包括上下问责，每天或每天几次使用视觉控制进行评估。日常评估是至关重要的，因为它不仅验证工作是否做得很好，而且确保每个人都对工作标准负责。领导者的大多数标准作业集中在工作完成地点(Gemba)的活动上，其余的时间用于支持增量改进。

 

有了领导标准作业，领导者是确保他们的直接报告规范了他们的工作，还是他们规范了他们自己的领导任务？

采用LSW的领导者的任务标准化是双重的：领导者需要标准化自己的工作任务，但他们也需要确保向他们报告的团队正在努力标准化工作流程。当领导人核实向他们报告的人的标准时，这不是使用‘审计’心态。 也不是要给他们留下一份事情清单。这是关于指导一个标准，并通过他们的行动表明，这是重要的遵循一个标准。这样，LSW就非常注重结构化辅导。

 

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为什么团队标准化他们的工作如此重要？

有一个标准化的过程，特别是一个对所有利益相关者都是可视化的过程，是一种“钉住”和确保每个人都同意这个过程的方法。一旦一个标准到位，它就提供了一个平台，团队可以从中仔细检查它，以便不断改进它。如果每个团队成员或轮班以不同的方式实现该过程，则流程的改进是困难的。任何希望授权他们的团队解决自己问题的领导者都必须确保标准首先到位。

 

为什么领导者要规范自己的领导任务？

并不是所有的领导任务都可以标准化，特别是那些临时或战略任务。一般来说，资历越高，工作实践标准化的范围就越小。然而，即使在高层，总有一些工作可以标准化。

然而，重要的是要注意，领导者的标准作业不仅仅是标准化领导任务。成功实施LSW确保领导者不仅注重结果，而且注重实现最终结果的过程。通过对流程的仔细审查，领导者可以通过辅导将他们的注意力从持续的危机管理转移到赋权。通过改变他们的领导心态，从发布命令、指导和解决团队问题，转向通过授权团队为自己解决问题来领导，领导者可以更有效地花费时间。

 

我们早些时候曾说过，标准化工作或多或少适用于所有组织层面。大概有多少领导者的工作可以标准化，什么样的任务和过程可以标准化？

LSW的一个核心方面是确保标准流程和程序到位，并在组织的所有级别上得到一贯的遵循，标准化必须自下而上地建立起来，首先是在操作员级别上完成的工作，因为这是最接近为客户创造价值的地方，并建立到执行级别。 因此，结构化、标准化的工作应占操作人员工作的95%左右。 然而，当一个人走上公司的阶梯时，花在标准化任务上的时间比例较小，如下所示：

团队领导的LSW（大约80%的时间用于标准化任务）

‑标准化的团队领导任务，应该在相同角色或级别的其他领导者之间进行结构调整，可以包括轮班交接、解决问题的方法和行政任务。这些任务还可以包括例行的、预定的活动，以核实车间一级的经营者是否遵循其标准程序和工作。

中级经理的LSW（大约50%的时间用于标准化任务）

在这一层面上，仍有部分工作在类似角色的领导人之间标准化，如会议、解决问题、报告和行政任务。 中层管理人员LSW还将包括日常和结构化的活动，以验证团队领导和主管也遵循标准程序和工作。 这可以通过执行gemba walk，以及记录由团队和团队领导生成的评论来执行。 中层管理人员的主要重点是团队领导或主管，但教练也应该在车间一级进行。

现场领导级别的LSW（大约25%的时间用于标准化任务）

‑即使在现场领导层面，也有相当数量的标准化工作。 这一级别的领导人之间常见的活动也应该标准化，包括会议、解决问题的方法、报告和行政任务。 此外，应该有例行的、结构化的活动来验证中层管理人员是否遵循他们的标准程序和标准作业。 这可以通过直接观察和审查标准化文件来执行。 工厂负责人的主要重点是中层管理者，但仍有一些指导应该在各级进行。

执行领导团队的LSW（大约10%的时间用于标准化任务）

行政领导应该有一个标准的程序，他们用来制定战略和目标，以及报告(FAFSA，财务控制和报告)。 此外，他们应该包括常规频率的gemba walk在所有他们负责的工厂。 他们的主要重点是指导工厂负责人，但一些辅导应该在各层级进行。

 

 

在以上的基础上，每个层次的领导对其直接下一层的领导负责，但在所有层次都存在一定程度的教练式领导。这是使LSW成为一个整体努力的原因吗?

在实践中，LSW应该作为工作所有者与其直接上级之间的协作努力来实现。 他们应该一起就工作负责人每天、每周和每月应执行的任务达成令人满意的协议-以及每项任务的时间表。 这提供了必须达到的最低标准。

领导者不能验证标准，除非这些标准已经建立在实际工作的地方。 自下而上的构建确保流程遵循与支持业务优先级一致的标准。

 

对于一个领导者来说，把自己的任务标准化似乎足够简单——他们应该接受领导者的标准作业，但是领导者如何管理他们直接报告中的标准化任务呢？

成功实施LSW的关键是验证是否在每个级别上都遵循标准程序和流程。 实际上，这意味着工作负责人的直接上级将负责检查他们每天，每周和每月是否已完成其标准任务。

这应通过直接观察正在进行的工作来完成。 例如，操作人员所做的工作必须在车间进行验证。 可以通过参加会议来验证更高级别的LSW。

 

领导标准作业与可视化管理之间似乎有着不可分割的联系。你同意吗？

标准化的工作确实应该通过图表、板、文档跟踪、过程地图或记分卡等视觉工具对所有人都可见。 这些视觉工具应该显示在或接近工作完成的地方，或在一个大会区域。 视觉工具也帮助所有层次保持对他们的目标的关注，因为高能见度使它保持在每个人的头脑中。

最后，为了让领导者将LSW应用于自己的领导任务，需要改变心态。在可能的情况下建立标准化的日常任务使领导者能够实现他们的目标，如果使用可视化工具来完成，它显然突出了所有操作级别所需的最低工作标准。 这给领导任务带来了新的问责水平，因为这些标准化的任务对于任何进入领导工作空间的人都是可见的