COVID-19干扰:欧洲酒业如何减轻影响

新冠肺炎给全球经济、企业和社会带来了深刻、迅速的冲击。欧洲的酒精饮料行业受到了严重的影响，在关闭期过后，经济将出现衰退。中断的持续时间和严重程度将因不同的生产部门、产品组合和市场导向而有所不同。但大型酿酒商和酿酒厂正在重新配置它们的价值链，许多小型或精品生产商正在为生存做准备。

在这个前所未有的时代，减轻不可预测性和不确定性需要严格注重效率和改进。这篇文章探讨了欧洲酒精饮料行业更广泛的背景。本文提出了一些策略和方法，这些策略和方法将帮助企业在危机时期增强韧性，并在未来提高竞争力和投资回报率。

 

COVID-19开始时是一场黑天鹅危机，但全球疫情极有可能导致社会和经济状况急剧改变的扩大状态。欧洲的酒精饮料行业现在面临着前所未有的挑战，因为其消费模式的本质——欢宴和共享的社交场合——受到了阻碍。

即使在COVID-19危机之前，欧洲饮料业也面临着变化和阻碍。由于欧洲人口老龄化和较年轻人群酒精消费量较低，发达市场的啤酒消费量多年来一直呈下降趋势。2019年底，美国对来自法国、西班牙和德国的葡萄酒征收25%的关税;许多欧洲国家不喝酒的比例一直在上升——例如，在英国，20%的成年人(1060万人)现在滴酒不沾，在16-24岁年龄组上升到27%。

 

颠覆的规模是推断出来的

欧洲经济在2020年第一季度经历了毁灭性的打击，GDP比2019年第四季度下降了3.5%。欧元区正面临衰退，该地区正经历自二战以来最严重、最快的商业活动和就业下降。国际货币基金组织(IMF)预计欧盟的GDP在2020年全年将下降7%。欧洲央行(European Central Bank)的预期更糟，将出现12%的收缩。

 

 

在可预见的未来，酒类购买模式可能已经改变

作为禁售的一部分，最初的库存导致了上涨:例如，英国3月份的数据显示，通过超市销售的整体酒类销售增长了10.3%，酒类商店的销量增长了31.4%。但关闭本地酒店和酒店服务场所的影响将会渗透到第二季度的数据中。

由于COVID-19极大地改变了消费者的行为，在能够重新建立健康保障措施之前，这些可能是半永久性的180度变化，而不是转变。尽管酒业及其行业本身是多方面的——生产商在未来几个月的经历可能会因其投资组合、目标市场和定价政策而有所不同——但酿酒商、瓶装商、酿酒厂、分销商和葡萄酒商必须为未来几个月近乎全面的混乱做好准备。

 

我们需要新的战略来度过危机，并在危机过后茁壮成长

精益管理的设计正是为了应对危机，因为它推动了持续的改进。现在是应用其实践和原则的时候了。

领导者们需要进行深度放大和广泛缩小。这需要对基本原则的严格应用——hoshin kanri原则，即专注于关键目标，提高效率，实现卓越运营——以及2020年可能重新塑造公司酒精饮料行业的生态系统。

以下是需要立即采纳的10个战略支柱:

1.业务连续性将需要更强有力的支撑。当前的动荡阶段可能需要一个危机中心。但是它应该尽可能地分散;原则是指挥而不是命令，引导而不是命令。目标是通过协同解决问题，在价值链中灌输迫切但根深蒂固的协调与合作。

危机早期嘉士伯(Carlsberg)和喜力(Heineken)以及随后几乎所有主要行业竞争对手都宣布了削减成本的措施，这些措施将在短期内起到帮助作用。必须保护流动性，要求减少不必要的支出，暂停未承诺的资本支出。但要平衡更长远的前景。使用诸如债务重组、资产负债表优化和资产组合撤资等杠杆。有证据表明，那些不愿过快大幅裁员的公司在衰退后更有可能获得竞争力和投资回报率。¹

了解财务对整个价值链的影响。一级供应商将如何受到影响?关键客户能在禁闭中生存下来吗?在新常态下，他们会以什么样的面貌出现?这些和类似的问题对于规划covid后运营的设计，以及现在就保护和增强商业生态系统的措施进行合作都很重要。

2.优先考虑的人。整个员工队伍必须通过沟通得到支持，以保持积极性，并确保高管层关心员工的福祉。COVID-19将生产者的员工分成两类，一类是需要在酿酒厂、酿酒厂、酒窖、生产设施或仓库工作的员工，另一类是可以在家工作的员工。领导者应该做“现场走访”:走出去看看运营情况，让整个员工队伍保持一致。确保不会有两家公司，一家在家中从事孤立的、不参与工作的工作，另一家在工厂和装瓶厂，在遥远的、甚至是敌对的条件下工作。

3.评估操作。必须用批判性的眼光重新评估生产和物流。所有的设施和流程都必须重新配置，以适应宽间距、分离轮班、分区的新分配，以及最终的卫生和环境卫生。尽管困难重重，但这是一个利用正在进行的改善的本质来提高效率的机会。

4.利用技术能力。那些以前已经实施了技术来改善供应链可见性、生成实时数据和集成IT-OT的公司，将开辟一条更容易度过危机的道路。现在也许不是加快技术投资的时候，但它仍然是配置路线图，以全力利用技术的变革数字供应网络的时机。

5.保持创新。酒精饮料类是一个模糊的选择与新的口味，变种和包装驱动消费者试验或保留，品牌的市场份额。现在的挑战是重新评估现有的管道。适当地暂停后covid或后衰退时期的概念，但那些符合时代和满足当今人类需求和欲望的概念应该快速跟进或相应地进行调整。例如，喜力有望加快其直接面向消费者(D2C)的手工啤酒电子商务门户网站Beerwulf.com，但它应该在最近推出的低酒精和零酒精啤酒产品上进行进一步创新。

6.继续营销——但要适应消费者的新现实。培育品牌价值仍然至关重要，因为品牌是市场动荡时期的灯塔，将继续是欧洲主要白酒生产商的主要资产。但要明白，人们在危机期间会改变重点。通过包含一种社区意识和同理心，并淡化生活方式和社交暗示来保持与消费者沟通的相关性。

不过，社交媒体的活力和创造力是关键。现在，许多烈酒营销商通过提供在线“隔离岛”(quarantini)配方和虚拟鸡尾酒时间来开展活动。与此同时，BrewDog通过虚拟品酒和酒吧测验，以及在其零酒精变种BrewDog AF下推广的实时瑜伽课程，与消费者保持联系。

7.拥抱电子商务。流感大流行可能引发了网上杂货店购物的转折点，包括许多欧洲国家的酒类购买。例如，在英国，3月份零售额环比下降了5.1%，但电子商务占了消费总额的22.3%，创下了历史新高，而酒类消费则激增至在线销售总额的五分之一以上。

然而，D2C电子商务对任何饮料类别来说都不是灵丹妙药。例如，整个欧洲国家的烈酒平均销量有70%是通过贸易渠道进行的——这就意味着更高的价值商数。就酒类而言，自营交易占了总量的55%，所以社交性质的根本变化将会产生巨大的，也许是半永久性的影响。

超高档葡萄酒和烈性酒等类别非常适合在线购买，但这一渠道在许多国家仍不发达。现在正是该行业提升其电子商务系统和基础设施的时机。

8.优质化和更健康的饮酒趋势必须继续引导该行业。打造价格更高的利基市场，或培育品牌以获得溢价，一直是行业的核心和加速发展的战略。但在不确定时期，消费者会转向可靠的品牌。随着可支配收入的下降，他们寻求通过更大或多重包装、打折交易，或降低细分市场的价值，比如从威士忌到葡萄酒，从手工酿造到主流啤酒。但是所有的生产商都需要考虑长远的问题，避免使用破坏品牌价值和高价化机会的急功近利策略。

健康趋势将继续保持适度。所有这些类别都需要了解消费者减少饮酒但提高饮酒质量的动机，或者转向低酒精饮料。这是一条长期的趋势曲线，将超过经济衰退阶段。它在生产者的市场营销和创新需求之内，并将需要持续的主动性来保护产量和增长价值。

9.深化公司的社会参与。无论大小，几乎所有欧洲酒精饮料生产商都在为抗击COVID-19和减轻其社会经济损害作出贡献。帝亚吉欧已承诺向西班牙、葡萄牙和英国的酒店业员工提供200万欧元的支持。百威英博(AB InBev)和喜力(Heineken)已经捐赠了数万升多余的酒精，用于制造洗手液和消毒剂。比利时最小的微型酿酒厂Mont Saint-Jean的三名员工现在致力于生产纯酒精，而不是威士忌和杜松子酒。

世界目前所经历的有益教训是，商业与社会是交织在一起的。领导者必须让企业和利益相关者遵守一种对社会负责的渐进资本主义。

10.现在就计划一个后Covid时代的供应链。展望未来，不同国家经济开放和复苏的时期不同。无论是在供应方面还是在需求规划方面，灵活性和敏捷性都将是至关重要的。例如，随着中国从危机之眼中崛起，在中国拥有强大影响力的品牌应能预见到需求即将激增。

就欧洲本身而言，室内场馆要恢复到貌似早熟的正常状态还需要很长一段时间。考虑到非贸易渠道的盈利组合较低，以及消费者从手工品牌或高端品牌转向多包装品牌，生产商必须做好应对的准备。这对市场营销和物流都有一定的影响，比如重新设置生产设施以允许小批量的快速生产，或者使用新的标签或格式。

面对“黑天鹅”冲击，许多生产商将对其供应链的脆弱性有一个新的认识。他们如何将这些经验应用到新的消费者和行业格局中，将决定他们的生存——以及他们在COVID之后的相对成功。

欧洲的饮料业现在必须以智慧和毅力面对一系列巨大的挑战。一个公司的特定部门或投资组合，以及它的地区或全球客户和消费状况，是它如何重组和适应的关键决定因素。但最重要的要求是，这些公司的领导人要重新聚焦，接受180度的颠覆，并着重推动持续、持续的改进。

 

¹在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review) 2010年3月发表的《咆哮走出衰退》(Roaring Out of Recession)中，该研究对4,700家处于不同衰退和复苏时期的公司进行了研究。