新冠肺炎疫情后的数字转型：持续收益和盈利
COVID-19 引发了 CEO 们普遍的、压倒性的理解，即需要加强技术投资。 以下是制造商如何制定战略、维持收益和进一步获利的方法。
根据文化和社会学作家马尔科姆·格拉德威尔的说法，是“临界质量的时刻，临界点，沸点，当日常事物达到流行病的程度”。”这个定义在我们受COVID-19影响的时期似乎很恰当。在许多方面，疫情迫使各组织转型或推动数字化转型支出的加速器。很明显，制造业中的数字化转型，如表现在数字操作系统(DOS)，或下一代生产系统-正在促进更新。
一项主要的全球调查显示，近50%的首席执行官计划在未来三年内将数字转型支出至少增加10%。市场和市场研究表明，根据其定义，智能制造细分市场正在持续扩张，预计到2025年将达到3850亿美元。
技术研究公司国际数据公司(IDC)在其未来展望：2021年全球数字转型预测报告中指出，数字转型支出正在激增，并估计2020年至2023年的CAGR为15.5%，三年总投资为6.8万亿美元。
但事实上，如果这次大流行已经是制造业数字转型的拐点，那么数字成熟度也不是一个“开启”的开关。它需要一段旅程，许多制造商——甚至是领先的传统生产商——正在建设数字能力，可能需要定制的指导来转型。例如，全球食品制造商嘉吉公司强调了整合运营和信息技术的必要性，作为嵌入其下一阶段过渡的基础(请在我们最近的白皮书中了解更多信息数字操作系统：组织对指导的需求).和嘉吉公司一样，许多组织也会看到OT-IT集成融合作为一项重要举措：利用工业4.0技术中更大的兼容性，可以确保生产效率，揭示客户洞察力，并将其纳入有意义的价值链收益。在这一领域中优先考虑技术投资将有助于持续改进并巩固数字化转型。
更广泛地说，为数字成熟度制定分阶段协调战略有助于实施可持续的变革，并充分利用——不仅在运营中，而且对整个业务和整个扩展价值网络。
下载白皮书数字操作系统：组织对指导的需求了解精心策划的实施DOS的策略。
维持制造业数字化转型的3个关键考虑因素
各组织应考虑以下因素，以利用和维持Covid-19疫情后的数字转型收益。
避免自满
这是一个变化的现实——包括制造业中的快速数字化转型——计划被证明是不完整的，缺陷被暴露出来，并且出现了不可预见的问题。 “数字化”本身就是技术、生态系统和平台的快速发展、多方面的聚合。 保持最佳实践至关重要，从不断寻求改进的意义上说，不断需要提升技能、学习、发展、更新和新的变革周期。
可行的是，仓促应对 COVID-19 的中断可能导致 DOS 实施不理想、支离破碎。 数字化成熟度可能是一种幻觉而不是现实——在某些方面的交付不足证明了这一点。 现在是评估组织真实数字状态的好时机。
这将有助于阐明与关键战略的一致性（或细化战略重点），突出竞争优势或滞后出现的地方，并为正在进行的数字投资预算重新设定基准。
评估贵组织的数字成熟度：
| 重新评估策略。 | 《曲棍球棒之外的战略:人、概率和战胜几率的大动作》(Strategy Beyond the Hockey Stick: People, probability, and Big Moves to Beat the Odds)一书的作者写道:“战略过程真的正在成为世界上最大的偏见和社会扭曲的动物园。”这本书的主要建议之一——考虑到战略实际上是根据现实世界的不确定性来制定的——是根据可能性来制定战略。并在实施过程中具有适应性。这一点与制造业的数字化转型密切相关。数字化创造了一种新的范式，并扩大了机会。 但是，除了大流行强制改变工作方式之外，转型具有破坏性。在不同的范围内计划（和预算），并针对多个场景进行模型调整。 | |
| 数字前景。 | 制造商们往往因为技术的新颖性和承诺而接受这些技术。全球咨询公司Gartner将这一趋势称为“炒作周期”——这是对明显创新更广泛亲和力的一部分。先行者可能在第一次萌芽时就抓住了，但更坚定的组织会在这一周期中前进；他们将新技术选项与特定目标相匹配，并具有与长期观点相适应的心态。数字被理解为一种促成因素，而不是目的本身。评估组织的数字化战略和目标是否与整体业务目标真正同步。 | |
| 把握文化脉搏。 | 即使是一个严格的变革管理计划也可能尚未完全成功。巩固变革在很大程度上取决于员工的承诺和参与度。高绩效、数字化导向的文化是组织内部数字化成熟的标志，也是迭代、整合改进的必要条件。持续的改进和数字化的进步也取决于领导力。领导标准作业(LSW)是传统精益实践的支柱，在过渡过程中可能变得模糊。为了维持倡议和巩固数字文化，领导行为必须与数字进程的协调一致。 | |
| 你的数据怎么样？ | 数据中心既是数字操作的驱动因素，也是数字操作的功能。现代生产系统收集、生成和使用大量数据；其价值在于整个需求驱动价值网络的自动化、洞察的形成、情景建模和分析评估。数据掌握是智能制造的支柱之一，也是数字环境中持续收益的基本要求。 | |
| 扩展数字生态系统。 | 如果企业仍然植根于孤立的、分层的、功能导向的组织架构中，那么重新设计是很合适的。利用数字技术的优势需要180度的摆动，以使结构更平坦、更流畅，从而与数字系统和数字化劳动力的潜力保持一致，并释放其潜力。现在也是在扩大的网络中进行合作、建立伙伴关系和新企业的时候了。事实上，即使企业没有做好并购活动的准备，提升或微调生态系统也可能会利用进一步的创新和价值创造。 | |
| 可见性和弹性。 | 新技术的进入门槛为零——所有组织都可以获得相同的信息和技术——这意味着数字时代的关键区别不是获得技术，而是比竞争对手更快地学习和适应的能力。因此，组织弹性与其解决问题和持续改进的文化密切相关。通过提高端到端的透明度和进一步自动化流程，数字技术和系统也提高了组织的弹性。 |
数字化是制造业潜力的倍增器
维持数字收益的环境还需要展望未来。人工智能（AI）作为新一轮创新背后的聚集浪潮，正在全球制造商中获得动力。人工智能投资增加的主要驱动因素包括更大、更复杂的数据集或大数据、在云中获得无限计算能力，以及大规模工业物联网的发展。
尽管——或许是因为——这场大流行，人工智能和机器学习在制造业的投资并没有放缓：预计未来五年复合年增长率将达到57%。人工智能代表了技术不断扩展的前沿领域的前沿——进一步转变制造业的跳板，以及整个商业模式的可行性。但制造商如何资本化需要仔细的战略规划。
智能系统，智能工厂，智能机器：领导者应该超越工厂思考。事实上，即使是现在，创新生产也不会发生在流水线上，也不会发生在一个繁忙、嘈杂、机器杂乱的工厂里。它是以数字方式发生的——而原始材料就是数据。
如果这听起来很牵强，想想汽车工业是如何发展自驾车汽车的概念的；或者AI是如何制造威士忌的。实物产品本身越来越互联和数字化，制造商应该考虑从生产产品的过程演变为通过数字创新创造价值。
通过坚持不懈来实现资本化
多项分析和研究证实，数字技术和相关的转型举措将推动企业收入增长，提高运营效率，利用竞争力，并提高底线利润。
一项荟萃研究比较了2003-2017年两个经济衰退和复苏时期的企业业绩，得出结论，表现优异的企业“在增长方面采取了大胆举措”——包括探索邻近行业和扩大其价值链。而且，在2007-2008年金融危机后，该研究指出了更好的增长和数字能力在自动化、多通道、云计算和人工智能方面。这些数字能力也与实体的学习和协作得分密切相关。总而言，这些表现优于大盘的公司的增长率是其行业竞争对手的三倍。
制造业中的数字化转型需要持续的、一体化的改进
释放制造业数字化转型的巨大好处和全部潜力，最好理解为一种永不停息的雄心壮志。现代生产系统的先行者，即丰田生产系统和其他精益模式，致力于持续的卓越运营和改进；数字化系统应在相同的背景下看待。
因此，在数字操作系统的背景下，持续改进实践和精益方法——“集成的”或“一体化的”仍然是迭代收益的基础和向更高层次的组织能力的演进。在精益方法论中，kaizen字面上翻译为“良好的变化”，作为一种哲学，它在数字操作系统中的应用与在传统生产方法中的应用一样强大。
其中一个重要方面是稳定和标准化。最佳实践需要严谨和系统化。通过微调标准和相关新KPI的基准测试，锁定改进收益。
基础已经存在。 持续的数字化转型计划将进一步释放端到端的价值，而持续和综合改进计划是嵌入和维持这些计划的工具。
小心谨慎地抓住时机
经济衰退的周期确实会上升。经济合作与发展组织（OECD）预测2022年全球GDP将增长4.5%。这是一个令人鼓舞的复苏指标，将为巩固数字转型举措提供更稳定的基础。
过去18个月的系统和供应链冲击尚未过去。但世界级的组织，那些有竞争野心的制造商，已经在为未来做计划。他们明白，扩大数字能力是创新和增长的先决条件。
适者将生存下来，最适者将茁壮成长。
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