如何证明供应链流程的未来性：与CCi高级业务合作伙伴Carl Loubser的问答
新冠疫情大流行对世界各地的许多供应链造成了严重破坏。但我们从这次疫情中学到了什么？组织如何确保其供应链足够灵活和适应性，以快速、成功地应对市场的任何变化？我们采访了CCi的供应链专家和高级业务合作伙伴Carl Loubser，他分享了以下见解。
在过去几个月里，我们从新冠疫情大流行中学到了什么？
虽然一些行业，如在线零售商、冷冻食品和支持虚拟工作的技术，由于其现有的定位而蓬勃发展，但许多行业不得不适应重大的不确定性和破坏性。那些能够通过新产品轻松过渡到新市场的企业，以及那些能够灵活应对市场需求波动并能够进行运营调整和调整的企业，是持续成功的最佳选择。
Hua L. Lee（见下文）的triple A（4As）现在更具洞察力：
- 在需求或供应快速或广泛波动的大多数组织中，敏捷性至关重要。尤其是在需求方面，必须在供应链中建立应对上行和下行波动的能力，以便快速且经济高效地做出响应。
- 适应性供应链是组织可以调整其网络（上游和下游）以适应战略转变或市场变化的供应链。最好的供应链是那些结构性转变首先被及早发现，其次能够对这些转变做出适当反应的供应链。
- 协同的供应链是所有（或至少大多数）供应链合作伙伴的利益一致的供应链。如果内部职能之间存在优先级冲突，外部与供应或分销合作伙伴之间存在优先级冲突，则整体绩效将受到影响。
- 架构——针对不同的需求构建不同的供应链，但最好将它们安装在“平台”上，以最大限度地降低成本和复杂性。追求价值和社会责任。
特别是，如上所述，重新思考整个价值链的架构将在所有供应商基础和差异化客户群体之间建立更紧密的同步。
对于供应链来说，一旦最初的危机遏制措施到位，它就变成了一个反思的时候。这在短期和中期意味着什么？
在我看来，重点将是以下方面的组合：
- 持续降低成本，对资本投资进行更严格的审查
- 关注一体化业务计划（IBP）——需求洞察（从洞察到行动的响应时间）
- 产品简化
- 简化的工作方式–虚拟团队和远程工作可以工作，在制造环境中，远距离工作可能在一段时间内仍然是强制性的，因此公司将找到如何提高效率的方法，例如通过提高自动化程度
- 交付周期“延长”，即供应交付周期更长但可靠性更高的产品（这有点违反预期）
- 增加数字化，以改善整个服务周期，从而弥补上述不足，从而加快“管理和处理”响应速度
- 供应链合作伙伴之间的协作洞察和风险分担（尤其是在通货紧缩/低通胀环境下）
- 通过延迟定制和减少产品组合实现灵活性
继上一个问题之后，从长远来看，这意味着什么？
将重点关注供应链的持续性。如果公司可能过于关注成本降低和营运资本降低（服务总成本），那么对单一供应商的依赖、漫长的供应链以及对数量增长的过于偏颇的观点将是一种更加保守的方法。这将导致更强大的供应链连接和更多的标准化，以维持消费者的成本。
还将重点关注：
- 增加数字化，以最大限度地减少浪费（流程输入和处理时间），从而改善供应链上的服务和决策
- 重新评估进入市场渠道的途径。在许多行业，电子商务一直是救星。将对新冠肺炎前的规范进行一些再平衡，但数字商务将保持动力
- 更平衡的决策和目标设定：
你能取得的成果
一段时间以来，Gartner建议供应链的角色应该是双峰式的。供应链专业人员必须关注运营执行和增长。如何做到这一点？
实现这些双重目标的能力来自相同的基础：
- 理解和阅读市场需求的能力
- 灵活应对这些需求
- 实现需求满足承诺的可靠且经济高效的执行-这种需求现在比以往任何时候都更大
- 竞争加剧
- 提高客户意识
- 不断变化的客户期望
- 技术采用速度，尤其是提高端到端可视性
- 更大的内部专业知识、压力和功能化——导致筒仓
只有通过一个卓越运营框架才能实现双重目标，该框架将锚定集体改进工作并协调所有运营职能。
什么将增强全球竞争力？
扩展双峰模式的理念，重新规划如何加强供应链基础，同时更新创新。成功的公司总是着眼于未来，这种流行病的持久影响将是破坏性变革的加速。与此同时，严格且经验证的实践从未像现在这样重要。从这个意义上说，没有什么是新的。
规模经济将通过以下方式实现：
- 购买力
- 网络效率
- 风险缓解
声誉和影响力必须包括：
- 信任的伙伴关系
- 品牌价值
- 全球，且本地化
技能杠杆应包括：
- 资产基础杠杆
- 学习的杠杆作用
- 持续改进的系统化
“我们如何在任何地方都做我们在某个地方做得好的事情？”
新冠疫情大流行突出了确保你的供应链流程在今天具有足够的健壮性和弹性，以保持全球竞争力，并无缝地适应未来市场的任何重大动荡的重要性。
阅读《复苏和弹性：通过不确定性保护和加强供应链，以实现繁荣》，了解隔离和增强短期坚固性以及加强长期供应链恢复力所需的行动。
