建立组织能力，以加速数字操作系统的成功
生产力提高、运营改进、整体设备效率提升、组织能力建设：制造业永远不会停滞不前，这是理所当然的。
目前，随着公司计划和实施其数字操作系统，数字化运营的驱动力引起了组织的大部分CI需求。
事实上，自动化技术，如内置于工厂设备中的可编程逻辑控制器（PLC）以及与ERP系统相连的监控和数据采集（SCADA），已经运行了十多年。最近，这一基础设施是由更新、先进的技术建立起来的，如数据分析、将平台转移到云中以及作为人工智能先驱的机器学习系统。
但是，过渡到数字操作系统存在固有的风险和障碍。 在实践中，工厂和工厂的运营团队正在努力转型。 传统系统和流程无法轻松管理新的复杂性。 更严重的是，新能力与组织设计之间的不匹配通常意味着学习、新技能的创造和产出是次优的。 组织设计仍然沉浸在传统结构中，领导层跃入现代、矩阵导向或网络环境的意图尚未付诸实施。
因此，新的工作方式并没有全面出现，一个成熟的数字操作系统(DOS)的好处也没有完全实现。
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真正的数字化转型为技术带来了全新的企业级角色，从促进运营转变为成为业务的核心。 这需要蜕变或精心策划，进入数字可持续性阶段。 这种转型还需要建立组织能力，以充分利用新技术的优势。
组织能力建设集中在五个方面
| 1. 使命。 | 能力始于方向和愿望。当员工全心投入并参与其中并了解为什么需要执行任务以及必须在何处推动价值时，数字技术会对业务产生重大影响。整个组织的一致性意味着决策有一个指标。 | |
| 2. 目的性专注。 | 数字化改变了企业的运营方式——但不是企业存在的原因。确定如何更好地为客户实现关键成果将突出转型的基本目标，以及应该优先考虑数字化以提升核心能力的领域。
通用电气 (GE) 就是一个说明性的例子。 该公司拥有 125 年的全球工业制造领导地位，2020 年的收入约为 800 亿美元。 但在过去二十年几乎所有工业化国家生产力水平停滞或下降的背景下，它最近重新设想了工业公司的未来。 GE 不再继续专注于产品，而是转向数据和分析以通过提高客户操作设备效率和确定共同创造的创新机会来推动其增长。 GE 现在拥有一群集团公司，围绕着一个新的实体 GE Digital。 GE Digital 首席人力资源官詹妮弗·沃尔多 (Jennifer Waldo) 表示，从生产电气装置、发动机、飞机部件和多种其他重型工业应用，它现在是“一家数字公司中的工业公司”。 |
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| 3. 连通性。 | 在内部以及更广泛的生态系统中，数字化进步的公司始终寻求汇集资源以实现协同收益。 这种数据的民主化和边界的打破可能具有破坏性，但它促进了朝着快速可扩展创新的协作。 | |
| 4. 敏捷性。 | 数字组织能够快速规划、决策和执行为了加快学习过程和上市速度，他们还准备承担经过计算的风险。敏捷性也是一种韧性，是一种组织能力，在面临威胁时起到保护作用。 | |
| 5. 开放性。 | 数字时代的范式是信息随时可用且易于获取。组织的政策、程序、价值观和品牌应该透明，这一认识产生了内部和外部利益相关者的信任，进而促进了更密切的客户和社会关系。 |
成功的数字运营需要坚实的基础
有明确的线索将上述五个内部能力范围联系起来。
- 文化作为数字驱动力
支持业务战略的高绩效行为源于和谐的文化。文化很难精确定位，但它渗透到企业及其运营中。要实现数字化转型，心态必须改变180度，以接受这样一个事实：变化是永恒的，来自市场、来自竞争对手、来自技术外推的破坏是不可避免的现实。
- 数字化的组织设计
结构决定流量。流量是数字运营和网络价值网的关键。企业结构设计是企业组织能力建设的基础。渐进式组织设计设想了协作，消除了在整个价值链中阻碍生产和客户之间联系和流动的边界。
因此，数字化既支持也需要在延迟结构中重组其人才和技术资源。矩阵模型现在普遍取代了传统的层次结构。通过混合部门和职能报告，他们提高了整个企业的决策效率和效力，而不是一个领域或部门。
为了进一步分散决策制定并实现流畅、实时的操作流程，请考虑基于团队的结构。这些也打破了传统的等级制度，符合解决问题、跨学科合作和敏捷性的需求。团队围绕价值流程和工作流程构建，人们可以成为多个团队的成员。
但是数字化成熟的组织正在朝着网络设计方向发展。 核心运营支持——并由卫星单位支持，包括外部实体。 这些松散的从属关系允许最大的敏捷性、知识传播和协作。
无论首选哪种模式，企业都需要转向一个学习型组织，其中关键知识不再只拥有少数个人或小团队，好奇心的文化使它保持未来。其目标是流动性和跨功能，其目标是嵌入高水平的响应性和增值倡议的心态。
有关组织设计和先进技术如何提高日常运营的概述，请观看TRACC专家兼CCi亚太区高级副总裁Dino Petrarolo博士的视频：
- 建立有能力的领导力
文化 – 和转型 – 从高层开始并由高层领导。对如何通过数字化运营改进组织有清晰愿景的领导者可以实施所需的组织能力并灌输数字化行为。
领导者也应该接受自己的发展。除了数字能力，他们还应该深化变革管理技能、情报收集网络和情绪稳定。这些较软的技能将有助于完善C-suite的角色，从指导到指导和支持人才，以及授权决策。
- 培养人才
当今基于技术的价值链需要明确的数字功能：首席数字官、网络安全专家、数字工程师、数据分析师。随着人工智能蓄势待发，工业 4.0 重新适应工业 5.0，这些在不久的将来将如何发展还不太清楚。
然而，同样重要的是全体员工的数字技能提升。建立组织能力必须跟上技术进步的步伐，才能充分发挥数字系统的潜力。人才和工具一直是共生的； 这些工具现在是数字化的，员工需要参与创造力和生产力的新机制。例如，在工厂车间，操作员是否具备多种技能，以便他们熟练掌握整个系统或过程区域？
新的思维方式，新的工作方式
一个完全成熟的数字化企业，拥有开放的网络和数字化的劳动力，代表了当今绝大多数制造商的理想转型运营模式目标。
想想物流。数字化不应旨在破坏仓库和相关系统的主要功能，即向客户提供制成品。相反，数字化系统和技术应用创造了新的机会，例如使用实时传感器数据来更好地跟踪运输，以及使用区块链来确保所有交易的端到端、单一来源的透明度。这种新的组织能力可推动绩效改进并为客户增加价值。
仪表板可以为管理层提供数百个运营绩效指标的即时概览，并在目标偏离发生时查明——或者，例如，跟踪和突出确定的关键任务 KPI。工厂车间和设备传感器可以汇总性能数据和自动化信息——包括触发预防性维护和降低运营成本。
面向价值创造和弹性的战略演变
应在组织成熟度与卓越运营之间关系的背景下看待数字化运营。当企业巩固和扩展其精益和持续改进实践时，它会扩大和加强组织能力。作为数字转换的基础，这些增强的组织能力允许无缝技术采用的可能性更大。在良性循环中，技术升级和采用带来了进一步的价值链能力、竞争力和恢复力。
数字技术不需要具有颠覆性
技术的扩散和新一轮的进步使得数字转型和优先投资变得困难。
要释放数字化运营的收益和机会，请专注于增加价值（尤其是为客户）和组织敏捷性。了解新技术和技能必须全面嵌入——实现这一点的手段在于植根于现有精益和持续改进实践的能力。
向数字文化的转型需要改变思维方式。但通过精心规划、分阶段渐进式方法的协调以及组织能力的培养，数字化运营将释放价值并为制造业增添动力。
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