缩小阻碍需求驱动的流程能力的差距

作为持续改进和供应链绩效改进的从业者，我们知道，调整业务运营战略和绩效改进，以及建立端到端供应链能力以实现竞争优势，正在合并以实现一个目标：可持续和盈利增长，同时保持弹性和适应需求不确定性–是Covid-19大流行突出强调的一个主要问题。然而，在现实中，实现这一目标的“断开连接”和“基于项目的方法”突出了跨功能差距，这些差距阻碍了协作构建具有需求驱动流程能力的端到端业务。这个博客解决了执行领导团队如何缩小这些差距的问题。

 

领导层应该提出哪些问题，以实现需求驱动的流程能力？

1. 将业务运营战略转化和对接到端到端的业务流程和供应链设计，以及通过与持续改进保持一致来实现可持续的绩效改进能力有什么挑战？

2. 有哪些因素可以使IT与业务和供应链转型相协调和同步？

3. 如何将领导和管理变革嵌入到转型过程的每个成熟阶段？

4. 是否有一个模型可以帮助我们理解在业务中运行的不同管理系统，以便我们可以降低复杂性，并建立一个具有变革领导流程的治理模式，以确保在旅程中取得可持续和有效的进展？

 

在端到端供应链转型的业务绩效改进结果能够提供可持续、可衡量和改进的业务结果之前，领导层必须理解和回答这些基本问题。

最基本的问题，也是最复杂的问题，是理解经营业务的管理系统的四个层次。

 

 

四层管理系统

其中三层更主要属于技术和数据管理，其中一层基于业务流程能力。这些层自下而上进化，因为它们主要是通过功能开发的，并通过IT的开发和部署得到加强。随着业务意识到需要作为一个集成的端到端需求驱动流程集进行整体运行，但需要从集成数据和事件管理的低级控制开始，底层需要增长。

各层演变如下：

• 第1层：控制系统（实时数据，例如过程控制），至
• 第2层：记录系统（事务和数据处理应用程序，如ERP），转到
• 第3层：流程系统（工作流管理系统，如集成质量、治理和法规遵从性、销售和运营计划）
• 第4层：风险投资和充足性系统

 

这些层的进化方式有哪些差距？

不幸的是，对这三层管理系统的投资主要是以技术为导向的需求，这表明数据和信息集成水平较低。投资没有进入第四层：风险和充足性系统，因为企业“不知道它不知道什么”。（代表业务的第4层实际上作为一组包括人员、流程和技术的操作和管理流程运行。）

虽然第1层、第2层和第3层对业务的数据和事务的效率和有效性很重要，但它们并不完全代表企业与人员、流程和技术一起有效运营的方式。这些层通常也不反映或符合业务的性能改进阶段和操作流程成熟度。这五个阶段将在博客中进行解释了解您的公司的业务流程成熟度阶段。

IT组织以最佳意图设计和部署系统，实现一流的端到端价值网络能力。该业务在其流程能力（基于项目的改进）方面通常仍处于第2-3阶段的成熟度，不能作为基于第5阶段价值网络流程的操作系统运行。

为了使投资（对最底层的三层管理系统）在当前阶段可用，业务定制了基于第五阶段价值网络的设计，以适应当前第二阶段的业务运营能力。 随着业务的发展，不断调整和适应阶段 1-3 系统的这种恶性循环成为业务中断的主要来源，并成为一体化绩效改进计划的障碍。

 

 

此外，当今的全球企业跨越多种文化、业务产品线和地区——现实情况是，流程能力成熟度有许多不同的阶段，而不仅仅是一个阶段。 同样，企业必须不断调整和重新实施其第 1-3 层系统，以适应整个企业的不同成熟阶段。

 

 

净影响是定制、缺乏业务标准以及技术和信息管理系统的不断调整和重新部署，都严重限制了整个企业的学习、共享最佳实践、流程开发和可持续的持续改进。由于缺乏与业务实际运营方式的脱钩层，这种影响更加复杂。

 

需要一种一体化的改进方法

一家全球领先的生命科学公司的卓越运营管理人员，在出席IT系统设计和蓝图会议部署一家主要供应商的应用程序时，非常简洁地阐述了这一问题。

她指出如下：

1. 1-3 层基于 IT 的“蓝图”和系统设计并不代表业务的实际运作方式，而是因为 IT 系统需要它而这样做。
2. 其次，2-3层设计中的一个简单的事务或工作流流程可能涉及业务中的五到九个不同部门才能成功执行。 这并没有反映在系统设计中。

这意味着企业将 IT、数据管理和流程自动化封装到第 1-3 层，但他们没有考虑第 4 层（业务实际运作的方式）中组织和流程成熟度影响的真实人员、流程和阶段。 因此，许多数字技术投资不一定会带来整个企业的组织和流程效率。 这种方法也没有开发一体化改进能力和端到端价值网络流程能力，如企业在第 4 层的要求中发现的那样。

在对第1-3层进行了数十亿美元的IT投资后，该业务仍然没有达到熟练的流程能力水平，无法使其作为跨人员、流程和技术组件的需求驱动的价值网络运行——至少不能以可持续的绩效改进和灵活的业务变化的方式运行。

 

投资必须从上而下发展

持续改进、变革管理、战略规划、企业架构规划、企业数据仓库和高级流程分析的战略协调和集成是一项自上而下的领导责任。如果允许这些投资自下而上发展，它们将不会以成本效益实现相同的目标。

 

这个结论是什么？

1. 责任牢牢掌握在业务执行领导团队手中，必须包括IT。
2. 业务和 IT 必须在第 3 层和第 4 层之间协同发现、规划、构建和部署灵活的信息管理和分析层，以便在不断开两个关键部分的情况下将技术与业务运营方式分离。灵活的分析和绩效管理层以及信息模型必须支持不同级别的成熟度，并且能够增长以支持整个企业中发现的不同级别的流程和运营成熟度。这些基于模型的灵活功能已经存在于 Every Angle、Aegis Analytical、Rockwell Incuity、Kinaxis™、Software AG 和 Vecco 等供应商中。

上述第二个结论的关键原则是，公司必须建立信息和流程绩效管理，以支持业务实际运行方式，并敏捷和适应地随着流程成熟度水平的发展支持业务提出的新问题。

这一层的投资必须产生业务不断需要改变的结果，重新设计和重新部署第1-3层的技术应用程序，以支持第4层不断发展的业务能力成熟度。跨第1-3层同步变革管理，使其与第4层的业务操作系统保持一致，是领导层和战略规划的责任。

解耦信息层和领导者自上而下的调整策略（在业务操作系统和IT投资之间）在第1-3层中的结合意味着优先技术、工作流计划和IT架构规划必须由业务流程成熟度自上而下驱动，并受其绩效改进需求的制约。换句话说，只有当网络规划和主数据管理等应用程序与其流程能力和一体化改进优先级保持一致和同步时，企业才能利用这些应用程序。