努力在数字时代保持竞争力

随着制造业务日益数字化，创新思维是在不确定的经济时期保持竞争力的关键。“在业务上工作”的概念，而不仅仅是在业务上，正因为其变革性的特性而得到普及。

这个概念是由Michael Gerber在他的开创性著作《重新审视电子神话》中首次普及的。虽然该书主要讲述了企业如何失败以及如何确保它们不会失败的创业历程，但商业领袖也可以将该书的许多经验教训应用于制造业务。

 

将重点从“在企业工作”转向“在业务上工作”

全球各地的员工都会按照约定的小时数来上班，以期为公司及其客户取得成果。 作为回报，他们赚取薪水，或许还有一些员工福利，这一直是常态。 然而，随着运营继续应用数字技术，业务工作将通过简化和稳定的过程变得更加自动化。

虽然机器并没有完全取代人类，但企业高管面临着来自股东的巨大压力，以满足短期利润需求。 领导者希望全面自动化来满足这些需求，纯粹是因为机器让工作更轻松。事实上，WorkMarket的2020In(Sight)报告显示，41%的企业领导者目前正在使用劳动力自动化技术。

大约 53% 的受访员工表示，通过自动化任务，他们每天最多可以节省两个小时，相当于每月大约 20 小时。与围绕自动化的一般叙述相反，企业领导者还认为，他们可以通过自动化日常的非核心任务（例如费用报告）来节省大量时间。其中约 78% 的领导者认为，通过自动化，他们每天最多可以节省三个小时，这相当于每月大约节省 30 个小时。

这就是重点将转移到业务，而不仅仅是在其中。根据 WorkMarket 报告的调查结果，员工和领导者节省的时间将使他们能够花更多的时间来完善工作项目 (41%) 和改善客户关系 (33%)——尽管一些反对者声称机器人即将取代人类 职位。实际上，只有一小部分员工认为他们的角色可以完全自动化。

相反，自动化随时准备将人类工人从繁琐的非核心任务中解放出来，以便他们能够更多地专注于创新思维和持续改进。这将使业务走上强劲的增长轨道，以满足不断增长的技术革命的需求。

 

开展业务的策略

在企业工作仍然是必要的，因为它是经营企业的日常活动发生的地方。关键是找到一个平衡点，腾出时间是一个很好的促成因素。可持续的、长期的结果只有当你同时在业务中工作时才能实现。虽然后者更具有前瞻性，但忽视在业务中工作可能会导致项目失败，在您的业务工作取得成果之前。

在业务上工作指的是改进工作，在改进工作中经常会创造出全新的工作方式。它是建立真正卓越运营的地方，具有前瞻性思维的企业领导者越来越将其视为竞争优势的关键驱动力。他们明白，卓越运营不再仅仅是在运营层面进行渐进式流程改进的工具。

以下是业务领导者为有效开展业务可以采取的五项行动：

1. 代理人

尽管具有挑战性，但授权是一项健康的活动，对企业的发展至关重要。这不是软弱的表现；但这是良好领导的标志。通过委派特定的任务，领导者可以自由地专注于价值更高的活动，并更有效地利用时间，例如进行战略思考。

2. 确定一种进一步区分的方法

与其试图消灭竞争，不如寻找创新的方法，真正将自己与行业中的类似企业区分开来。在《Good Strategy Bad Strategy》一书中，作者 Richard Rumelt 指出，良好战略的支柱之一是确保您的竞争优势难以被竞争对手复制。

3. 自动化一些耗时的任务

自动化一些不同的任务不会显示出太多的投资回报率。但是，将执行各种相互关联任务的许多小团队的工作自动化将提供更大的价值，并可能显着提高员工的工作效率 。

4. 获取员工关于如何改进业务的意见

各个级别的员工都会有关于如何改进公司或流程的想法。他们可能有您以前没有考虑过的方法来推动业务发展。它还有助于建立敬业度，这是持续改进成功的关键要求。

5. 找到一个你知之甚少的指标

也许您是供应链专家，但对转换知之甚少，或者您不确定如何计算 OEE 百分比。选择一个您认为公司可以改进并严格监控相关指标的领域。 

只有通过端到端、逐个功能和逐个流程地转变您的业务，才能获得今天和未来的竞争优势。 即使在经济不确定时期，遵循综合的、有凝聚力的价值创造方法也将使您比竞争对手更具优势。

 

克服脱离的挑战

尽管自动化有明显的好处，但员工可能会与工作环境脱节的风险仍然存在。例如，他们可能不再发现改进的机会，或者他们可能缺乏进一步学习的愿望。

在任何组织中，文化通常是转型的最大障碍，尤其是在制造环境中。 虽然数字转型是为了获得正确的资本支出和技术投资，但管理人员可能涉及更多复杂性。

虽然人类在执行某些自动化任务时可能没有那么高效或快速，但他们拥有一套更加通用和动态的技能。另一方面，机器人非常擅长做一件特定的事情。因此，必须强调自动化并不是从流程中消除人员的一种手段。相反，技术让他们有机会更聪明地工作，并通过让计算机处理更多重复性工作来提高他们自己的效率。与此同时，他们在这个过程中扮演了更高级的角色。

也许成功的数字化转型最重要的组成部分是将精益精神嵌入组织的纤维中。对精益和持续改进 (CI) 计划的持续投资将确保项目具有可复制性和可扩展性，并为成功过渡到数字环境奠定了基础。

在精益企业中，员工接受培训并获得授权以寻求持续改进，他们可用的技术和工具已融入公司文化。在可预见的未来，希望达到世界一流的绩效水平并获得竞争优势的制造领导者将需要培养一种人机共生工作流的愿景，朝着这种学习型组织的形式发展。

 

利用数据和分析方法来推动改进

分析大量结构化和非结构化数据以获取洞察力的能力，通常是实时的，是大多数数字化转型工作的基础。 随着互联网连接设备的激增、全球连接商业生态系统的增加以及不断发展的数据驱动的数字商业模式，企业需要构建一个模块化但有凝聚力的数字平台，由来自各种来源的大数据提供支持。

当数据和分析融合时，真正的改变成为可能。世界各地的组织都在使用大量数据来解决问题、预测客户行为并持续改进运营。这些数据洞察帮助他们提高整个价值链的效率，并改进制造、分销、物流和销售等功能。挑战在于从运营中提取正确的数据并构建分析，以提供有价值的反馈以推动改进。

可用于此数据提取过程的数字工具之一是Lineside系统。 这些系统用于在短时间内从生产线或机器中提取数据，识别与集中改进计划或初始损失和浪费分析相关的特定问题。他们还将提供问题证明和有效根本原因分析所需的数据。一旦得到解决，它就会提供改进的证据，甚至可以引起人们对进一步改进机会的关注。

 

转型的本质

数字化转型这个词可能有点陈词滥调，但它并不是一蹴而就的趋势。 相反，数字先驱正在从他们对数字化转型的投资中获得真正的商业利益。 在早期阶段，数字化转型工作可以节省成本并提高效率，从而为创新、新业务和加速增长的投资提供资金。 这些胜利意味着它有可能自筹资金。

然而，在制造业中，数字化转型不仅仅是自动化装配线或更好地分析现有数据。 它涉及思维方式、方法和解决问题的新方法的改变。 因此，拥有跨人员、流程和技术的现有最佳实践基础的公司在逐步过渡到下一代生产系统（也称为数字操作系统 (DOS)）时处于有利地位。

 

 

除了拥有坚实的最佳实践基础之外，公司还必须确保其 DOS 实施策略与其当前的运营成熟度状态相符。 成熟度评估将揭示公司当前的基准状态并突出重点关注领域。 这将有助于制定一个实施流程，重点是以正确的速度采用新技术和流程。 如果卓越运营没有达到足够高的水平，组织将很难从任何新技术中获益。

技术采用和优化构成了任何成功的 DOS 实施的基础，使组织能够优化日常制造活动并实施全球改进计划。

制造环境在不断发展，在竞争激烈的市场中保持领先地位需要致力于在业务中和业务中工作，并推动整个组织的持续改进。

 

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